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怎样让人才生长跟得上企业生长？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2025-02-27 | 503 次浏览 | 分享到:
一谈到员工生长 ，相信许多人的第一想法就是培训 。简直 ，针对性的培训确实是资助员工生长的有效途径 ，但却不是唯一途径 ，甚至它都不是最重要的途径 。
实际上 ，员工技术水平的提升 ，50% 来自员工自己在事情中的思考与探索 ， 40% 来自直接主管的反响 ，10% 来自公司的培训 。要想让人才的生长跟得上企业的生长 ，员工的自我实现、主管的悉心引路与企业的系统培训 ，这三者缺一不可 。接下来就从这三个方面展开谈一谈 。

一

自我实现：装睡的人永远都叫不醒

 “清华大学永远的校长” 梅贻琦先生有句名言：大学者 ，巨匠之谓也 ，非有大楼之谓也 。也就是说 ，在梅先生的眼中 ，决定一所大学水平的 ，并不是恢宏的教学楼 ，而是巨匠 。其实 ，巨匠、大楼虽然都重要 ，但真正决定一所大学水平的 ，是大学里的学生 。诸如清华北大 ，每年招收的都是全国各地最拔尖的学子 。这些学子成才后 ，一部分会成为大学里的巨匠 ，一部分会成为社会中各个领域的精英 ，用种种方法回报母校 。如此这般 ，大学焉有不强之原理 。

名校之所以是名校 ，很大一部分的原因是名校的学生 “苗儿好” 。同样地 ，决定一家企业水平的 ，也取决于 “苗儿” 的质量 。难怪现在许多企业都说：我们只筛选人 ，不培养人 。既然筛选人如此重要 ，那企业究竟该筛选什么样的人？是智商高、能力强的人吗？
其实大部分的事情 ，关于智商以及种种软性能力并不保存天然的门槛 。2017 年 ，瑞士洛桑大学有一个研究 ，他们从 30 个国家里找了 379 其中层治理者 ，并对他们进行了智商测试 。
研究的结果很有意思 ，科学家发明关于这些中层治理者来说 ，最理想的智商规模是 115 到 124 之间 。该区间顶多是跟平均水平相比 ，还算聪颖 ，但远没抵达智慧绝顶的水平 。也就是说 ，太笨的话 ，是当欠好一名及格的治理者的 ，但也不需要太智慧 。中国的一名本科结业生 ，通常来说智商都不会低于这个区间 。更有意思的是 ，当智商高于 124 以后 ，领导力反而下降 。这是因为太智慧的人不屑与人相同 ，不善于激励下属 ，总会下意识流露出对下属的鄙视情绪 。
我们临时认为这些企业的中层治理者 ，是一般员工跳一跳就可以够获得的高度 。既然智商不是员工生长的门槛 ，那究竟什么是？最焦点的一点 ，就是该员工有没有自我实现的意愿 。因为人 ，未来是没步伐逾越 “ 我现在想成为的那个样子 ” 的 。如果一个员工没有自我实现的意愿 ，企业再培养也是徒劳 ，就像你永远无法叫醒一个装睡的人 。那如何权衡该员工是否具备自我实现的意愿？通俗来讲 ，就是要看他是不是一个 “ 有心人 ” 。
有没有心关于员工的职业生长至关重要 ，其特征体现在许多细节中 。有心并不是说他多会 “来事儿” ，而是是否对自身的生长性坚持关注 。在治理咨询事情中 ，初级照料到项目经理之间有个巨大的鸿沟 ，就是汇报演讲能力 。也就是从把报告能写得清楚 ，到能讲得明白 ，如果再有点熏染力 ，那就很是难得了 。我们在事情中总能发明演讲水平提升飞快的照料 ，细心视察就会发明他们有一个共性 ，就是特别有心 。
一经一个照料 ，他每次都会把合资人、项目经理的汇报录音下来 ，然后写成文字 ，逐字背诵 ，学习前辈的汇报经验 。到他登台的时候 ，自然就已经领先同辈一大截了 。并且每次登台之前 ，他也会充分准备 ，主动拉着资深同事进行演练 ，搜集意见 。如此有心 ，生长自然很快 。
他看似下的是笨功夫 ，但肯下笨功夫 ，才是最智慧的人 。

二

主管引路：教人 ，并不是训人

在某种意义上 ，一名好的主管跟好的怙恃有相似之处 。在良好的亲子关系中 ，应是滋养而不是否定 ，应是建构而不是破坏 。在精神剖析中 ，对好怙恃的特征有句经典描述：不含诱惑的深情 ，不含敌意的坚决 。这个描述同样适用于一名好的治理者 。

治理者有个使命 ，是成己达人 ，而成己达人需要去教人 ，而非训人 。许多人会把 “ 严师出高徒、不打不可器 ” 等明显不切合科学结论的封建看法奉为圭臬 ，甚至还要将训人、PUA、打压与贬低等诸如此类的反社会行为还冠之以爱的名义 。殊不知 ，这些恶的种子早晚会在员工心里生根抽芽 。
训人除了营造恐惧感 ，让员工不敢向你请教外 ，没有任何积极的作用 。教人与训人一字之差 ，却有天壤之别 。教人的焦点有四个行动 ，共十六个字 ，划分是：我说你听 ，你说我听 ，我做你看 ，你做我看 。
“ 我说你听 ” 是教授知识与经验的第一步 ，目的是讲原理 。讲原理并不是指责 ，而是讲清楚 “ 这件事该怎么做 ” ， “ 你这么做为什么差池 ” ， “ 差池的原因是什么 ” 等 。其中有一点需要注意 ，就是在指出员工的问题时 ，要就事论事、客观中立 ，不要有对员工主观的评价或者负面情绪的表达 。不要说 “ 我都说了几多次了你怎么还记着不 ” 这样的话 ，如果一个人从小能把老师说的所有话都记着 ，那他一定会成为高考状元 。
 “ 你说我听 ” 则是勉励员工表达意见和反响的要害环节 ，目的是确认员工是否听懂了 。在许多场景下 ，员工关于主管的要求是难以全部领悟的 ，尤其是员工出于 “ 怕领导觉得自己笨 ” 的目的 ，关于许多疑惑也不敢追问 。而 “ 你说我听 ” 就是让员工把一件事情究竟 “ 是什么 ” “ 为什么 ” “ 怎么办 ” 等焦点问题主动表述一遍 。如果员工有不清晰的地方 ，主管要实时指导 。
“ 我做你看 ” 是示范与指导的实践阶段 ，即通过亲身示范 ，在 “ 言传 ” 的基础上进行 “ 身教 ” 。需要注意的是 ，示范的重点是包管下属看得清、学获得 ，这一步 ，追求的是可复制事情要领 ，而不是基于自己个性的“ 小妙招 ” 。个性是成为妙手之后的追求 ，在考下钢琴十级之前 ，先不要模仿郎朗奏琴时的恣意飞扬 ，而是踏踏实实地把基本功练好 。
 “ 你做我看 ” 则是员工实践与反响的环节 ，通过实时反响 ，使员工正确的行动 “ 定型 ” 。在这个历程中 ，焦点的任务是实时反响 。在反响的历程中 ，要注意力道合适 ，既不可控制欲太强 ，也不可心太软 。也可以让下属先说 ，看他自己认为他之前的操作怎么样 ，主管再给予指导 。
通常来说 ，相似的事情场景 ，通过 2～3 轮的四步走 ，员工就可以取得肉眼可见的进步 。如果照旧原地踏步 ，要么就是四步走的操作差池 ，要么就是该员工不是一位 “ 有心人 ” ，不值得寄予厚望 。

三

企业培训：解决问题 ，而不是提升能力

概略而言 ，企业培训分为三种：第一种是认知类培训 ，如对新员工讲企业的生长沿革、企业文化等 ；第二种是能力类培训 ，如相同培训、领导力培训、营销技巧培训等 ；第三种是操作类培训 ，如项目部里的操作规范类培训 。

许多企业的培训效果不佳 ，往往是培训的目的没有思考清晰 。技术也好 ，认知也好 ，培训的最终目的是要让员工 “ 改变行为 ” 。要想改变行为 ，就要承继以终为始的理念 ，让每次培训都去解决一个特定的问题 。
好比 ，在讲企业文化等内容的认知类培训中 ，只介绍公司的相关内容是起不到效果的 ，员工听了后顶多是 “ 有点印象 ” 。倒不如把这次培训设计成一个具体的待解决问题——假设明天有个客户来公司旅行 ，需要你介绍公司的基本情况 ，如何介绍才华提升客户对公司的整体印象？在培训之前 ，把这个目标就安排下去 ，并在半天的培训之后 ，对员工进行分组验收、现场改良 。如此一来 ，在以后的事情中如果遇到介绍公司的场景 ，至少每位员工都不会毫无条理、磕磕巴巴、不知所云了 。
还好比在技术类的培训中 ，找个老师讲两天的项目本钱治理知识 ，还不如设计一个的终极挑战：用两天的时间 ，做一个项目的本钱策划计划 。培训刚一开始就介绍一个工程项目 ，把项目的基本情况、条约信息、治理难点等介绍清楚 。然后针对每一个需要解决的特定问题 ，再讲相关的知识 。这样的话 ，干巴巴的理论知识 ，就酿成了解决具体问题的工具 。
不得不指出的是 ，企业培训是个很是庞大的系统 。从培训的课程体系、讲师治理、培训结果的应用等各个环节 ，都有很是多的注意事项 。在下一讲中 ，我们专门聊聊建筑企业培训治理的话题 。

结

语

员工的生长 ，需要员工、主管与企业配合发力
要想让人才的生长跟得上企业的生长 ，员工的自我实现、主管的悉心引路与企业的系统培训 ，这三者缺一不可 。
首先 ，员工自己必须具备生长性思维 ，有着自我实现的高尚追求 。在实际事情中 ，治理者可以通过视察员工是否是个“有心人”来判断员工的秉性与潜力 。
其次 ，直接主管的悉心培养也是资助员工生长的重要手段 。在培养员工时 ，应该专注于教人 ，而不是训人 。教人有四个办法：我说你听 ，你说我听 ，我做你看 ，你做我看 。

最后 ，企业的培训体系如果设计恰当 ，可起到事半功倍的效果 。在设计培训内容时 ，与其贯注知识 ，不如去解决一个具体问题 。


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