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新战略推行时，由于未能通过有效的相同渠道转达给全体员工、高层领导未能以身作则、员工在战略制定历程中缺乏加入感等原因，企业内部各层级员工对战略目标、战略偏向和战略路径缺乏一致的理解和认同，导致战略执行历程中泛起偏差，缺乏协同效应，进而影响战略的整体实施效果。

企颐魅战略需要与其组织文化、焦点价值观及员工行为模式相契合。由于企业恒久形成的文化习惯与新战略要求保存差别、制定战略时，未充分考虑企业现有的文化和价值观、组织内部对文化厘革保存天然的抗拒心理等原因使得战略与现有文化不匹配，可能引发员工的抵触情绪，削弱战略执行的有效性，甚至导致战略实施失败。

由于宏观经济情况不佳、市场需求下降，许多企业被迫进行转型升级以适应市场变革。但转型升级中可能面临转型路径不清晰、资金缺乏、技术瓶颈、治理模式不适应等多方面的阻碍，影响战略目标的实现。

由于实际情况的误判、战略制定者对下层实际情况了解缺乏、战略与现实需求不匹配、执行历程缺乏灵活性、缺乏有效的绩效评估和反响机制等原因，使得战略执行与现实情况脱节，导致战略无法有效落实。

企业在实施战略历程中，一般需要大宗资金投入，且需增补相应的人才、技术、工业等资源，若资源能力增补缺乏，则会限制了战略的顺利推进和目标的实现。

围绕集团生长目标与焦点指标，结合年度经营偏向、要害业务重点进行细化、落实。一是目标剖析，将集团层面的战略目标逐层剖析至部分、团队和个人，形成清晰的目标责任链条。二是指标设定，凭据剖析后的目标体系，制定可量化、可评估的要害绩效指标（KPI），包括财务、市场、运营、立异、危害控制等多维度。三是制定行动计划，明确项目盘活、物业运营、数字平台搭建、本钱管控及人才增补等重点举措，确定实施办法、时间进度；四是配置资源，明确资源配置计划、责任主体，将人力、资金、技术及外部相助资源合理调配并落实到具体执行单位，确保任务有序推进

一是开展重点项目治理，对具有重要意义的重点项目实施项目化治理，明确相关角色与职责，将目标逐级剖析、任务层层落实，并在要害里程碑节点进行决策评审，确珍重点事情按计划有序推进。