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一谈到战略目标，许多人首先想到的是建筑企业的三大指标：新签条约额、营业收入与利润总额，关于央国企而言，还要加上五率等经营质量指标、细分业务指标与各条线的治理目标等
。简直，战略目标是一个庞大精密的系统，在确定相关指标时既需要考虑内外部情况的诸多因素，也需要盘算各指标之间的勾稽关系
。

如指标制定的科学恰当，指标自己对企业就会爆发强大的牵引作用
；反之，目标则会成为企业的诅咒，企业很容易为了完成目标而忘记当初为何出发
。越发不幸的是，在所有企业中，后者的占比还不低
。我们见过许多企业，为了完成当初制定的战略目标，行动变形、罔顾现实，进而埋下隐患、透支未来
。接下来我们就聊聊企颐魅战略目标制定的话题
。

查理·芒格曾说：如果知道我会死在哪里，我将永远不会去那里
。这不但仅是句玩笑话，也代表了芒格尽力推崇的逆向思维
。想要乐成，就要先从乐成的背面进行思考
。关于战略目标而言，我们也要尽力制止三种糟糕的情况：高阶指标与低阶指标的割裂
；目标太多，没有主次
；不切实际的目标
。

我们首先来看高阶指标与低阶指标的割裂
。许多建筑企业在设定战略目标时，往往将 “新签条约额” “利润总额” 等财务类高阶指标作为焦点，却忽略了与客户满意度、工程质量、员工能力等低阶指标的关联，这就会带来诸多隐患
。

例如某企业为实现年度营收目标，盲目承接低毛利项目或压缩施工周期，外貌上完成了条约额目标，却因工程质量下降导致客户投诉率上升、返工本钱激增，最终吞噬了利润空间
。这种 “数字达标、基本受损” 的现象，袒露出战略目标体系的致命缺陷——财务结果与业务历程脱节
。而问题的泉源在于，企业未建立 “结果” 与 “历程” 之间的逻辑链条
。各部分为完成自身指标各自为战，甚至相互冲突，市场部为签单压低报价，商务部为保利润牺牲质量，工程部为了工期罔顾本钱，最终陷入恶性循环
。这种割裂最终会使战略目标沦为 “口号”，失去了实际意义
。

战略目标第二个普遍问题是 “指标太多、没有主次”
。我们看大型央国企的战略目标，三四十项者比比皆是，最终造成的结果即是权重疏散、没有主次
。追求全面并没有错，但将战略目标等同于“指标清单”即是陷入了误区
。这种 “既要、又要、还要” 的目标设定方法，实质上是战略懒惰，即用目标的堆砌取代真正的战略思考
。战略的焦点是取舍，与其追求全面开花，不如识别 “哪些目标可以放弃”
。尤其是哪些相互制约指标项，更要在识别企业焦点矛盾的基础上坚决取舍
。好比将 “新签条约额” 与 “控制资产欠债率” 并列为焦点目标时，或许率并不是两个指标都可以完美完成，而是双双失败
。

战略目标的第三个陷阱是 “不切实际”
。这个问题虽属老生常谈，但企业往往难以制止
。好比在 2020 年左右，行颐魅整体下滑的趋势已成定局，加之房地产调控、疫情暴发等诸多负面事件
。但许多企业却仍然罔顾现实，将 “十四五” 的目标设定为 “翻一番”
。其结果可想而知，虽然有不少企业完成了 “翻一番” 的目标，但价钱也是惨重的——项目频繁暴雷烂尾，欠债越来越多，经营质量越来越差
。更为可怕的是，不切实际的目标会加速扭曲企业行为
。即为完成数字指标，治理层可能默许违规操作（如虚构条约、虚增营收、财务造假、偷税漏税），最终扭曲了企业的经营秩序与焦点价值观，进而陷入全面的系统性危害
。虽然在数字层面完成了目标，但最终却落得了锒铛入狱的下场
。孰轻孰重、令人唏嘘
。

上述三种陷阱的配合症结，在于将战略目标简化为 “数字游戏”
。高阶指标与低阶指标的割裂，让目标失去基本
；目标漫溢稀释了资源效力
；脱离实际的目标则让企业陷入 “为达标而达标” 的异化循环
。规避了以上陷阱，企业的战略目标方能起到积极的作用
。

如果说规避战略陷阱是 “不做什么”，那么制定优秀战略目标则需要回覆 “如何做”
。而这一历程需要破解三个焦点命题——如何确立战略锚点、如何平衡多元诉求、如何实现动态迭代
。为此，我们需要进行以下思考
。

首先，战略目标必须以愿景为锚
。制定战略目标时，我们首先需要找到那个锚点，也就是 “元目标”
。大大都企业的元目标是营业收入，即首先确定营业收入，然后再推算其他目标，如通过近年来的条约转化率倒算新签条约额目标、通过利润率盘算利润总额等
。其实，这种思维方法错了
。

企业的战略目标若仅围绕 “营收增长” “利润达标” 等财务指标展开，实质上是用短期结果替代恒久价值
。真正可连续的战略体系，必须以愿景为锚点重构目标框架
。愿景不是虚无的口号，而是对企业保存价值的终极回覆：是为股东创立回报，照旧为社会解决痛点？是追求规模扩张，照旧专注技术突破？这一根天性选择决定了战略目标的优先级与资源分派逻辑
。

例如，当企业将 “推动行业工业化水平” 作为愿景时，其目标体系一定向 “研发投入占比” “专利转化率” 等指标倾斜，而非盲目追求规模的增长
。此时，规模增长已不再是最终目的，而是酿成了科技研发的手段
。就像做好特斯拉自始至终就不是马斯克的目的，而是去火星的经费来源
。

愿景的价值在于为企业提供 “做减法” 的勇气
。在行业下行周期中，它能资助治理者识别哪些目标必须坚守、哪些诱惑必须舍弃，从而制止在短期压力下扭曲战略偏向
。这一锚定效应同时为企业注入文化凝聚力，当员工清晰感知目标与愿景的关联时，执行历程会自然形成价值观驱动的行为准则
。

其次，兼顾各项指标之间的逻辑关系
。企颐魅战略目标的制定常陷入两难困境：太过强调财务指标会导致历程失控，太过专注业务细节又可能迷失战略偏向
。在此，我们不得不介绍 “平衡计分卡” 这一工具
。虽然这一工具近几十年有被滥用之嫌，但它简直是制定战略目标时的极佳要领，经久不衰
。平衡计分卡的价值在于通过 “财务—客户—流程—生长” 四维框架，将愿景剖析为相互支撑的目标网络
。财务维度需回覆 “如何连续盈利”，但必须与客户维度的 “价值创立能力”、内部流程的 “效率提升”、学习生长的 “组织进化” 形成动态平衡
。

例如，建筑企业若将 “客户满意度” 设为要害目标，就必须同步优化 “客户需求响应速度” “工程变换处理机制” 等流程指标，并配套 “项目经理效劳能力培训” 等生长指标，不然单点突破只会制造新的治理漏洞
。这一框架的精髓在于建立指标间的逻辑关系——客户维度的改善推动财务回报，流程优化降低运营本钱，员工生长反哺立异能力
。但企业需警惕将平衡计分卡简化为 “指标拼盘”，即将这四个偏向的指标随手一抓，缺乏推理
。真正有效的目标体系必须具备 “战略传导链”，即每个维度的指标都能在其他维度找到支撑点和作用点，进而形成闭环价值网络
。

最后，战略目标必须具备 “生长性”
。优秀的目标体系需包括两重动态机制：生长曲线接力与增长维度裂变
。前者要求企业在现有业务进入衰退期前，有意识地提前培育第二、第三增长曲线
。例如古板房建企业可在主业成熟期结构都会更新、低碳技术等新赛道，通过资源倾斜确保新旧动能平稳过渡
。后者则需在区域扩张、客户深耕、产品立异等维度设计裂变路径，制止将增长压力纯粹寄托于简单维度
。

动态迭代的要害在于掌握 “资源投入节奏”：过早切换曲线会导致主业失血，过晚则陷入增长断层
。实践中可遵循 “10% 资源探路、60% 资源深耕、30% 资源储备” 的配置原则，在确保主业稳定的前提下孵化未来时机
。这种机制付与战略目标 “弹性”
。当外部情况突变时，企业可快速调解资源重心，而非被既定目标绑架陷入僵化
。

战略的意义并不是被动地适应变革，而是要有意识塑造未来
。制定战略目标的终极价值，在于为企业构建连续进化的能力框架
。通过愿景锚定生长偏向，借助平衡计分卡实现多维协同，依托动态机制适应情况变革，企业方能在庞大情况中坚持战略定力与执行弹性
。

而这一历程始终围绕一个焦点命题展开：如何在资源约束下，将笼统的理想转化为可量化、可追踪、可迭代的行动体系
。当企业能够将战略目标内化为组织能力的生长基因，而非外挂的绩效枷锁，才华真正实现从 “被动应对” 到 “主动塑造” 的跨越
。

时刻警惕战略目标的 “倒因为果”

制定战略目标的基础价值，在于将企业愿景转化为可执行的行动体系，并通过系统性要领确保各环节的协同与连续革新
。以愿景为锚点，能够制止战略迷失于短期利益
；运用平衡计分卡框架，可破解指标割裂与资源疏散的难题
；而动态迭代机制则为战略注入韧性，使企业能够应对外部情况的变革
。这三者的有机结合，既包管了战略的偏向性，又兼顾了落地的可行性
。