2021年3月31日，国务院国有企业革新领导小组办公室召开国有企业经理层成员任期制和契约化治理专题推进会，集会强调，2021年底最少要完成任期制和契约化治理事情任务目标的70%，倒排事情进度，确保2022年6月前基本完玉成部任务 。那么，国企究竟应该如何做，才华真正实现经理层成员任期制和契约化呢 ？今天就围绕三套最焦点的制度建设来谈 。
一、岗位与任职治理制度——“能进能出、能上能下”
想要建立“责权利对等”的治理体系，首先就是通过岗位与任职治理制度来明确经理层的“责”，再凭据任职评价决定其进出、上下 。我们围绕如下几个问题给出建议：
第一，怎么进来 ？——《市场化选聘制度》 。无论是内部培养提拔照旧外部引进选聘，都需要有明确的聘任规则，解决经理人“进”的问题 。通过实施“全体起立，重新竞聘”的形式，让内外部人才同场竞技，择优选拔中层领导人员 。
第二，有什么权力 ？——《经理层权责清单》 。经理层成员分工原则上任期内坚持相对稳定，要厘清并明确党组织、董事会、监事会和经理层等差别治理主体的权责界限，建立董事会和经理层之间、总经理和其他经理层成员之间的权责清单，清晰划分权责界面 。
第三，职责是什么 ？如何评价 ？——《岗位及任职治理制度》 。明确经理层岗位的任职期限、职数规则、岗位目标、岗位职责、岗位输出要害结果、事情关系、事情条件、任职资格等内容 。按期开展经理层任职评价，买通经理层的晋升和退出通道，关于不切合要求的人员，严格执行“退出机制”，真正实现干部“能进能出、能上能下” 。
二、薪酬治理制度——“以岗定薪、岗变薪变”
经理层定薪可以参照我们所研发的“薪酬摩天轮”原创模型（详见下图） 。它是在 “岗位、能力、绩效、市场”这四个定薪要素的基础上增加了“职级”和“人为总额”两个要素 。具体实践中，我们经常会被问到：班子成员或各子公司一把手之间薪酬该不应一致 ？怎么设计 ？这个问题其实就是经理层薪酬体系的焦点内容 。想回覆这个问题就要来个组合拳啦——《经理层岗位价值评估要领》+《市场化薪酬对标结果》+《薪酬治理制度》 。
通过岗位价值评估，再结合对标薪酬数据，设计差别的岗位系数和薪酬水平，合理拉开薪酬差别 。薪酬制度的焦点内容应包括经理层的薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、套档规则、考核挂钩步伐、逾额利润分享、薪酬追回机制、任期激励、调薪机制等，任期中每年均逾额完成目标的，经理层年均薪酬可逾额增长；连续三年未完成目标的，经理层年均薪酬可以大幅下降，最低可到目标薪酬的50% 。
三、绩效治理制度——“能高能低、能增能减”
《绩效治理制度》是实现经理层契约化治理的重要抓手 。上级考核什么就应引导经理层干什么，考核的设计要围绕集团生长目标以及“十四五”战略剖析落实任期生长目标 。绩效制度的焦点内容除了明确通例的考核指标、周期、考核关系、结果应用外，还应特别注意在考核指标的设计上，要做好这五个平衡：“定量与定性”、“当下与未来”、“经营与治理”、“共性与个性”、“可行性与挑战性” 。在指标目标值的设计上，要注意从企业内外部对标、行业对标、自身定位和能力建设等角度综合考虑，切勿好高骛远、不切实际 。在评价标准的设计上，一定要坚持“以终为始”，事情想抵达什么效果，就考核什么内容，尽可能⊙∪、准、狠” 。
综上，经理层的任期制和契约化治理不是为了响应国家政策而做，更不是一句口号，它是从岗位、职级到薪酬、绩效的全面治理升级，我们曾设计了多家企业的经理层任期制和契约化体系，明确了责权利，梳理了付薪理念，规范了付薪依据，绑定了绩效考核，增设了任期评价与激励，大大引发了组织活力与绩效潜能，大多归功于这三套焦点制度 。
扫一扫
关注我们
地点：北京市向阳区北苑路86号院E区213栋
邮编：100101
联系电话：010-84108866（总机）
业务咨询：400-093-2688（免话费直拨）
