“大而不强，集而不团”是目前我国绝大大都企业集团的现状，集团各业务�？橄嗷ザ懒ⅰ⒒ソ鼓�，从经营理念到经营模式方面都各自为政，通常保存工业协同效应不明显、资源利用效率不高、知识共享平台不健全等问题，导致整体经营效益不佳 。面对这样的现状，如何发挥集团企业在资源方面享有的整体优势，实现战略协同效应带来的经济效益，构建企业集团的整体焦点竞争力，已成为推动企业集团生长的重要课题 。我们认为，系统的内部协同体系可以从协同文化、协同制度、协同模式、协同信息四个方面着手 。
一是提倡协同文化 。提倡集团内部各个部分、所出资企业之间相同相助、协同生长的企业文化，把集团内各个相关业务联系起来，发挥出整体优势，提升集团各所出资企业的市场竞争力，降低市场拓展危害和本钱 。以差别化定位为前提，从战略计划层面高度重视协同，各所出资企业立足各自功效定位，加速实现差别化生长，夯实协同生长基础 。以专业化生长为包管，通过加大内部市场的协同增加相关所出资企业的业务时机，帮助培育其专业能力，提高其市场竞争力 。以市场化生长为导向，规范协同相助秩序，连续培育形成协同内生动力，营造协同立异和市场化相助的良性协同生长生态情况 。
二是推进协同制度建设 。由相应归口部分牵头，着力建立并不绝完善优势互补、互利共赢的协同生长制度体系 。在年度业绩考核中，将业务协同列入考核指标，协同事情开展的优劣与相关责任人、各相关部分及所出资企业的业绩考核结果直接挂钩 ；每年选取年度业务协同获得显著结果并具有示范效应的案例，按程序给予奖励表扬，有效引导和激励各部分及所出资企业增强业务协同事情，建立良好的协同事情机制 ；基于公正交易/市场价格基础建立系统化的分润机制，激励恰当的交叉销售运动 ；组织轮岗或跨板块交流学习，让业务人员有时机接触差别板块的业务，增进差别业务之间的交流与融合 。
三是探索多元业务协同模式 。内部市场开发方面，秉持相互支持，相互容纳，配合增进，相助共赢的原则，通常集团内部企业能提供和所需要的产品及效劳，各相关企业优先考虑内部企业，同等条件下优先使用内部企业的产品和效劳，或将自身能提供的产品和效劳优先供应内部企业 ；集团内部业务协作双方应公正公正、老实守信，不得随意抬高、降低价格，降低产品质量和效劳质量，不得随意拖延工期、延期付款，包管质量、价格、效劳内外一致 。产品开发方面，各业务主体在产品开发历程中充分剖析自身资源禀赋与奇特优势，实现优势互补，围绕客户的多元需求，积极实验产品之间的叠加和融合，形成适用差别场景的协同产品 。营销方面，由相关归口部分牵头，统筹集团内各项产品与效劳，配合搭建相助渠道，批量开发客群 。
四是信息包管协同 。以协同事情的信息化为抓手，打造业务协同信息共享平台，实现信息在协同主体之间的高效通报，实现在客户、资源、项目、能力上的互补 。
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