作者：球盟会咨询咨询师 汪雷
与一线都会的巨大调控压力相比，二三线都会的政策情况相对宽松，并且二三线都会的都会化率远低于一线都会，生长空间辽阔，同时地价和土地获取的难度亦相对较低。面对二三线都会的生长机缘，海内的地产巨头们开始将战略重心逐渐转移到二三线都会，加速业务下沉程序。面对众多来势汹汹的地产巨头，二三线都会的区域性中小房地产企业要如何应对？
一、明确战略定位，深耕区域，走差别化竞争路线
差别化竞争要求中小房企做深区域，做精产品。做深区域要求外地中小房地产企业，一方面在已有项目的区域拓展新的项目 ；另一方面，择机进一步深入到二三线都会区域内的县市一级，积极加入到政策勉励的城镇化建设中，在土地获取和其他相关方面获得地方政府的政策支持，降低土地获取的本钱。做精产品要求在产品塑造上，与全国性大型房地产企业接纳的标准化，�？榛粗频牟氛铰圆畋�，外地中小房地产企业应接纳有区域特色的产品立异战略与之竞争。
二、摒弃“小而全”经营思维，聚焦价值链焦点环节
外地中小房地产企业资源、能力所限，这种情况下，应坚决摒弃“小而全”的经营思想，将自身的弱项环节业务以“相助”或“外包”的形式交由其他企业去做，自身则聚焦于将最有优势的焦点环节进一步强化，打造企业的焦点竞争能力，并不绝升级迭代。
三、增强联盟，强化可连续生长
区域性中小房企相关于大型房企来说竞争力弱，很难单独应对情况的变革和大型企业的竞争压力。通过战略联盟在技术、资金、信息等方面扬长避短，从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力�？芍氐阊≡裼胪獾赜胖史科蟆⒁幌叻科蠡蚪鹑诨瓜嘀�。近3年TOP100房企的平均销售权益比由2016年的85%下降为2018年的79.8%，标明一线房企与本土房企相助开发项目的意愿有增无减。
四、优化内部治理，提质增效
首先，区域性房企治理运营水平相对落后，在提质增效方面尚有较大空间，提质增效主要从两个方面展开，一是合理计划运营节奏，强化高周转，二是立异融资方法，区域性房企目前的融资方法较为简单，可考虑资产证券化等新型融资方法，既包管融资能力，也尽可能降低融资本钱。其次，要重点从组织管控、流程管控和本钱管控三个方面优化管控体系。最后，要完善人才激励考核机制，引发人才活力，如员工持股、项目跟投等可以借鉴。
房地产行业雨露均沾的时代已经逐渐落幕，当下的区域性房企应接纳相对稳健的生长战略，坚持走“小而美”的生长门路，努力实现差别化竞争，成为区域性房企第一品牌。
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