物业公司转型，一定要扩治理面积吗？
我今天想谈的焦点问题是：一家企业，如何让自己拥有的资源，不要酿成阻碍自己生长的藩篱。平常而谈，不敷形象，所以用物业公司的转型来举例说明。
从彩生活扩张和上市开始，物业公司转型的热浪连续了好几年。陪同而来的是物业公司并购价格的水涨船高。一度物业公司并购的估值市盈率，比物业公司上市后的市盈率还高�；ù蠹矍瓿鹿婺５氖独┱藕�，不但治理整合特别困难，更要命的是，整合后如何升级商业模式，还很困难。
冷静思考一下：物业公司转型，一定要扩治理面积吗？谜底显然是否定的。
NO.1 案例剖析
凭据球盟会的ECIRM模型（企业家、资本、工业、资源、治理），资源型公司应该沿着“资源~工业~资本~治理~资源”的循环，实现企业性质的升级。物业公司在管的项目，是自己的名贵资源。坐拥资源首先要思考的是，我要利用这些资源，进入什么样的工业赛道？以住宅物业为例，利润率很低。关于大大都物业公司来说，坚守物颐魅这个工业赛道是不睬智的。但此时不宜着急扩面积，先选赛道。凭据赛道的要求，再决定是否要扩面积，如何去扩面积。
为了更好地说明这个原理，简单列举我们球盟会产城生长研究中心，近年给相关公司给出的计划概貌。
某毗邻著名高校的物业A公司，只管着一栋写字楼。基于其工业资源和历史经验，我们建议它往“XX笔直工业综合运营效劳商”的偏向生长，以复合空间运营、工业社群运营、产颐魅整合效劳为主业。大旗一举，成都、西安政府拿出其高校周边物业，积极引进。
某省会都会国有物业B公司，旗下都是一堆老旧小区。我们建议它往“XX都会养老综合运营效劳商”的偏向生长，进入外地更多的老旧小区，整合社会资源，做好老人管家，为老人提供简单可靠的养老效劳。
某省会都会物业C公司，我们建议以“安保解决计划+农业精准扶贫”作为它的努力偏向。
某县城物业D公司，我们建议以“互联网+县域经济”作为它的努力偏向。那时候是2015年，还没有“拼多多”，我们就给该客户重复强调县域互联网经济的特殊性，一片蓝海。而这家公司母集团，修建并治理着外地约莫1/4的住宅，先天条件太优越。
某全国领先的地产企业下属物业E公司，我们则建议其做好数据平台、客户平台，之后对种种来相助的社区效劳商赛马，转型为一个社区效劳的投资商。
更多案例不再累述。
NO.2 思考逻辑
这些案例看上去眼花缭乱，其实背后的思考逻辑一直很清晰：
1、努力挖掘客户有什么资源；
2、凭据资源禀赋，寻找合适的工业赛道；
3、设计合适的业务模式、盈利模式、扩张模式、组织管控模式。
万变不离其宗。
不需要扩治理面积吗？看情况。我们要清楚地认识到：物业治理一般是一种规模经济。除非在某个都会，或者在某个物业品类上做到极致，不然扩大治理面积，并不可带来规模经济。但更重要的是，在清晰的商业模式下，要扩什么项目，怎么扩，都在爆发改变。给A公司一个普通大学边上的写字楼，他不会接。给B公司一个体墅，不如给他一个老旧小区。给D公司一个一线都会的住宅小区，对他有什么意义？让E公司去收购更多住宅物业，毫无价值。
注意，不止一个客户问，这么立异的商业模式，古板物业公司能干得出来吗？谜底很确定，古板的物业公司干不出来！物业公司转型，就是要找到新的工业赛道，实现企业性质的升级。如果物业公司转型最后，照旧个物业公司，为什么要折腾？如果企业的自我革命，自我升级，就是一群老人，用老的思维和机制，去把新的商业模式干出来，革命就太儿戏了。可是通过合理的设计，让老人干老事，让新人做新事，规避冲突，共享增长，这是完全可行的。这样的设计，对一个成熟的咨询公司来说，并不是难事。
NO.3 结语
悄悄告诉各人，我们恒久效劳的一家客户，团队早年主要做物业治理和招商。经过我们多年效劳，完成多次企业性质的自我升级，现在已经把自己的物业外包给著名的XX行了。讲到这里，你觉得物业公司转型时，先问要不要扩治理面积�；剐枰馗猜�？
你以为我在和你谈物业？
我今天想谈的是：一家企业，如何让自己拥有的资源，不要酿成阻碍自己生长的藩篱。
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