球盟会

近年来，各级政府、工业组织、协会以及企业等，都在从各自的角度努力探索和大力推行企业的数字化及智能化转型升级
。希望借助新一代信息技术，如人工智能、大数据、云盘算、工业互联网等，融合数字经济和实体工业，推动企业治理转型升级，增进企业、企业所在工业、工业链乃至相关工业集群高质量生长
。

我们注意到，相当一部分企业，虽然在积极应对数字化与智能化转型，但不幸的是，却掉进了“以采代管”的坑里
。

什么是“以采代管”？

坚持生长引领
。企业的整体战略生长计划中，需要做好数字化与智能化治理的战略计划（这往往是一些企业缺乏的）
。这方面，我们建议企业指派一名至少是分担副总级别以上的高层治理人员卖力牵头，组织各业务与职能部分，借助专家力量，制订企业数字化与智能化转型战略，并逐年优化更新
。球盟会咨询的一个主张是：一个企业，倘若不处在战略治理状态，注定没有未来
。相应地，关于企业数字化转型事业来说，不处于战略治理状态，也没有未来
。

坚持系统计划
。所谓系统，简言之是一个主题要害要素的组合
。例如，某企业关于企业的数字化和智能化转型的系统，确立了要建立本企业的数字化及智能化转型的阶段主题、界说、要素领域、推行组织、内外部资源分工以及沿着时间维度的行动计划，这些都是系统计划的内容
。

坚持分步实施
。作为一个经济组织，企业的资源是有限的，资源在哪里，企业的基础建设或发力点就在哪里
。数字化和智能化转型兼具基础建设与发力点的双重属性，每一个企业都要做好基础建设与发力点平衡
。在实施数据化及智能化战略转型时需要凭据办法一步步来，找到自己企业的最优解
。好比，一家企业制订的分步实施原则是，先做有直接经济效益的，再做有基础建设需要的
。另一家企业则分阶段分步实施多治理信息系统升级
。这两家企业都凭据自身的资源、能力秉赋条件出发，做了相对企业生长阶段、适应未来生长和生长所需的分步实施计划
。

坚持全面权衡
。一方面，企业实施数字化及智能化转型前、转型中与转型后的权衡，特别是要做好转型后的权衡复盘事情，总结经验，连续改善；另一方面，企业不但要做经济性权衡，也要做技术性权衡，还要做社会性权衡，既要关注经济效益，也要关注社会效益
。