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国有集团化企业的激励分派如何更公正？组织价值评估不可或缺
来源: | 作者:张慧竹 球盟会咨询师 | 宣布时间: 2023-10-16 | 882 次浏览 | 分享到:
企业价值创立有一个经典的二八定律 ，即“80%的价值由20%的人创立”。在企业激励计划设计中 ，我们经� ；�运用岗位价值评估和绩效考核评价 ，让企业能够“好钢用在刀刃上”。岗位价值评估用于评估组织内岗位相对价值 ，以此找到焦点岗位 ，并对焦点岗位接纳较高的薪酬分位值 ，吸引企业急需的人才。确定焦点岗位之后 ，再通过绩效考核评价找到那些在焦点岗位上的20%的人。

然而 ，我们在近期效劳的几个国有集团化企业激励项目中越来越多地发明 ，通过岗位价值评估、绩效考核评价 ，解决了组织内岗位价值、个人价值评价的问题之后 ，依然保存激励分派不公正的现象 ，常� ；崽秸庑┥簦�

“我们子公司对集团经营业绩孝敬那么大 ，薪酬水平和其他子公司一样 ，一点不公正。”
“人为总额分派时与组织绩效考核结果、人数相关 ，我们这些新建立的、业务还不稳定的子公司就比较亏损 ，没人还没钱 ，该怎么办？”
“我们子公司保存的目的就不是创立经济效益 ，用经济效益创立来评价我们 ，一点不公正。”

那么 ，应该如何解决这个问题呢？接下来给各人分享一个国有集团化企业下属分子公司组织价值评价的案例。


案例配景

A集团是一家建立十几年的区属国有企业 ，业务涉及一级开发、二级开发、都会运营、工业效劳等 ，被区国资委认定为功效类企业 ，既要担负区政府专项任务和重大项目 ，以社会经济整体效益为最大化目标 ，还要完成区政府在基础建设、民生包管 ，增进都会和社会生长等方面的战略目标。随着企业的快速生长 ，薪酬体系上的问题日积月累越来越多 ，亟需解决。


解决思路

项目组进场后 ，基于集团化企业薪酬体系统一治理和差别性激励原则 ，通过调研、剖析 ，提出一系列解决计划 ，包括建立多职业生长通道 ，组织岗位价值评估 ，设计薪点表 ，建立薪酬动态和静态治理机制等。

在设计薪点表时 ，如何才华让众多子公司使用同一张薪点表 ，且又能比较公正？我们提出以众多子公司中业务市场薪酬水平最高的子公司薪点表为系数1 ，找出它与其他子公司之间的相对价值 ，以此确定其他子公司的薪点系数。

为此 ，我们设计了组织薪点系数评价模型 ，评估各组织间的相对价值 ，具体如下：

组织薪点系数评价模型

图片

在评价因素确定历程中 ，我们接纳的先列举、再归类的要领 ，结构性思考哪些因素适用这家集团下属的各子公司 ，这些子公司都有哪些共性和个性。
例如：各子公司目前业务市场化水平不高 ，就以未来五年的市场化水平作为评价因素 ；在营收上 ，有个体企业已往是最大孝敬者 ，但随着国家政策限制或改变 ，未来难以再创辉煌 ，因此用近三年营收来作为评价因素 ；另有的企业主要以完成上级焦点任务为主 ，集团不关注其能为企业创立多大效益 ，因素设计时同样需要考虑这些特殊性 ；另有的企业处于首创阶段 ，是集团未来培育的重点业务 ，因此用未来5年对集团的重要水平来评价。
在这家集团各子公司的评价因素中 ，既能看见外部因素 ，又能看见内部因素 ；在内部因素中 ，既能看见已往的因素 ，也能看见未来的因素。在确定评价因素时不拘一格 ，结合企业实际需要“量体裁衣” ，最终形成一个相对客观公正的组织价值评估结果 ，从而提升企业激励分派的内部公正性。


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