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二级公司许多，总部怎么管 ？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-04-26 | 441 次浏览 | 分享到:
对二级公司的治理，是许多大型建筑企业所面临的焦点问题。尤其关于综合型建筑集团，二级公司种类繁多、能力各异，有区域型的公司，有产品型的公司，也有价值链型的公司。

如果用统一的治理模式，差别类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的窘境，体系不适配的问题便会凸显；如果完全接纳 “一企一策” 的差别化治理手段，集团总部会支付巨大的治理本钱。面对此类治理难题，企业治理者可以从以下三个角度进行思考。


一

究竟需不需要那么多二级公司 ？


在为企业效劳的历程中，我们�；岱⒚饕焕嗥毡橄窒螅�一个不到百亿规模的建筑企业，下面会有二三十家公司。如果做一个简单的算术，平均一家公司的规模仅仅为三五亿。纵然不考虑公司之间的离散度，就算按每家公司三五亿的规模，其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目，是撑不起来一个公司的。因此，二级公司欠好治理，很可能只是因为二级公司太多了。

二级公司过多，会制约各公司的生长。一个只有两三个项目的公司，一定是供养不了公司总部人员的治理本钱的。所以，这类公司的总部人员与项目人员就会粘连不清，大宗总部领导就会在项目部兼职。但项目治理与公司治理，思考问题的角度是纷歧样的，甚至对许多问题的理解往往也是矛盾的。这就势必会造成一个现象：项目治理管欠好，公司的生长也没什么起色。

与此同时，二级公司过多，会造成企业治理资源的严重耗散。一家 100 亿规模的集团，在理想状态下有 5～8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司，集团总部每年年初就要多制定一份目标责任书，每年年底就要多对一个公司进行考核，每季度就要多审阅一份经营情况剖析，每月就要多核实一份资金使用计划，每天更是要多协调无数个治理问题。这样一来，每年就要浪费掉几多没须要浪费精力，花费几多本不应花费的本钱。

为什么会造成这类现象 ？除了主动或被动“安排人”的因素外，焦点的原因是：许多治理者会把结果当成是告竣结果的手段，这实质上是战略层面的一种懒惰。好比一家建筑公司想进军全国市场，治理者脑海中的结果是未来全国有许多分支机构，所以为了告竣这个结果，也接纳了相同的手段，即盲目地在全国设立许多机构。似乎似乎机构建立了，战略目标就已经实现了一样。这种思维其实是过失的，也是懒惰的，因为告竣结果的手段有许多，最像结果的手段往往是最不切实际的。

同时，企业家天然有把企业做大的心理倾向，但机构多，并不即是企业大，更不料味着企业强。在机构设立时，要承继奥科姆剃刀原则——即除非有完全的须要，就不要设立；如果有替代计划，也不要设立。因为设立一个机构简单，但吊销一个机构，就难得多了。

二

每类二级公司有哪些差别 ？

在一家大型建筑集团中，涉及的二级公司种类往往许多。涉及的业务多了，便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别，便有了歧视，有了歧视，积怨也就爆发了。


还记得几年前在一家省级建工集团效劳的经历，至今难忘。其时我们在调研该建工集团下属的监理公司，我们能感受到，监理公司的总经理在与我们交流的历程中充满了委屈。

她说：“监理板块在我们集团是很是末端的一个业务单位。论产值，我们连总承包企业的 1% 都达不到；论利润，我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会，我跟其他二级公司卖力人相比，都是低人一等，收入是最低的，座次也是最后一排，集团领导更是不重视我们。但我们完全可以发挥更多的价值，监理业务虽然在集团的所有业务中是辅业，但由于业务性质，我们总会发明施工企业在工程治理中保存的种种问题。这些问题，关于集团主业来说是很是有价值的。关于我们的定位，一定不可纯粹只是 “监理业务” 这么简单，我们完全可以成为施工板块工程项目治理升级的突破点……”

我们在咨询历程中，发明了太多集团总部对各个二级公司治理模式 “一刀切” 的案例，尤其关于非施工板块的公司来说，简直是苦不堪言。好比关于施工总承包企业下属的装配式厂房，仍然沿用建设板块的岗位配置与考核标准。配件厂的卖力人不叫厂长，只能叫项目经理。对厂里员工的激励模式，不是计件人为，而是项目兑现、逾额收益。制造业企业的产品都是高度标准化的，哪里来的逾额收益。

集团总部对二级公司的治理，照旧要凭据二级公司种类的差别，体现出基本的差别性。中建集团在 “十三五” 计划中，提出了 “无房建不稳，无基建不强，无投资不富，无设计不优，无外洋不亮” 的业务定位。业务定位纷歧样，对集团价值孝敬的方法也就纷歧样，对它们的治理模式与考核方法自然也就纷歧样。⊙∪” 对应的是规模，“强” 对应的是职位，“富” 对应的是利润，“优” 对应的品质，“亮” 对应的是品牌。关于每个板块，只要实现其特定的功效，对集团来说就是重要的、不可替代的。同时，一个业务板块究竟能实现哪些功效，也是需要充分挖掘的，千万不可拿同一把尺子去丈量差别的公司。

因为在某种水平上，我们都是活在权威的期待里。

在你的眼里，我只是个 “辅业” ，那我又怎能把公司当成自己的家 ？

三

同一类二级公司之间有哪些差别 ？


关于大大都建筑企业而言，对每种类型的二级公司体现治理差别性就已经足够优秀了，从治理本钱的角度考虑，也确实够用了。但关于追求卓越的公司，在治理能力能够兼顾的前提下，对同一种类的二级公司的治理也可体现适当的差别性。

在进行差别性治理时，可从以下角度思考：二级公司成熟度的差别、区域差别、战略意图差别等。

成熟度差别：关于新建立的公司，通常需要资源高配、政策倾斜，在考核方面也可以设置 “�；て凇� ，�；て诓灰肆杓萑�。尤其关于外洋市场的开拓，公司总部应该多一些耐心，前 2～3 年不宜过多考核业务承接类指标。

区域差别：中国的建筑市场，并非统一的市场。各省市，甚至各区县都有自己奇特的业务需求、商业规则与市场玩法。好比同样关于区域型公司而言，东北市场的拓展难度天然就高于华北市场，东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因此，用绝对指标（营业收入、EPC 业务规模等）权衡东北公司与华北公司的优劣就不甚合理。相应地，可以用相对指标（市场占有率、业务增长率等）来考核。

战略意图：纵然是同类型的二级公司，也会承载集团差别的战略意图。如开拓新区域市场，效劳新战略客户等。关于这些公司，在考核模式与激励方法上可越发激进，因为 “重赏之下必有勇夫” 。

结

语


对二级公司的治理，需要兼顾标准化与差别化。

在理想状态下，对每家二级公司的治理都应该是差别的，但受限于治理能力、治理本钱的考量，理想状态通常很难实现，也没须要实现。就像学校不可能对每位学生都 “因材施教” 一样。

二级公司很难治理，通常由三方面的问题导致：二级公司的数量太多，没有考虑每类二级公司的差别，没有考虑同类型各家二级公司的差别。三个问题在逻辑层面保存先后顺序，越靠前的问题，解决起来就越迫切；越靠后的问题，对企业的治理水平要求越高，性价比也就越低。

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您所在的公司在集团整体的业务结构中处于何种定位 ？集团对贵公司的治理模式与考核方法合理吗 ？有哪些革新的空间 ？接待与我们交流讨论。



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