日前 ，2018上海国资岑岭论坛在沪召开 ，球盟会集团战略与集团管控研究中心受邀出席 。
会上 ，国务院国资委革新办副局长季晓刚作了《落实全国国有企业革新座谈集会精神 ，大力推进下层国有企业综合革新》的主旨演讲 ，上海市国资委党委副书记肖文高 ，国盛集团党委书记、董事长寿伟光致辞 。上海久事（集团）总裁 ，上海实业（集团）执行董事、总裁 ，上汽集团副总栽 ，上海张江高科技园区董事长等上海国资系统企业家 ，作了上海国资国企革新立异实践的主旨谈话；上�；ぱ芯吭涸撼ぁ⑸虾＜傻缏费蟹⒅行淖懿谩⑸虾？拼粗行墓扇ㄍ蹲驶鹱芫怼⑸虾Ｒ堑缙煜律鲜泄尽ⅰ八傩卸逼笠翟迫橇弊芫淼壬虾９舐袅θ� ，就上海国资国企效劳于上�？拼粗行慕ㄉ琛⒋蛳焐虾Ｋ拇笃放啤⒋蛟焐虾６蓟崦闹魈� ，介绍了各自的革新实践经验 。
回首革新开放40年 ，上海国资国企听从国家战略和上海经济社会生长要求 ，以敢为天下先的勇气和魄力 ，始终走在国资国企革新的最前沿 ，在革新开放的历程中创立了许许多多的全国第一 。党的“十八大”开启了新一轮国资国企革新 ，上海率先出台上海国资国企革新20条 ，以国资治理立异发动国企革新生长 ，取得了一系列新的效果 。2018年12月 ，在上海市委庆祝革新开放40周年大会上 ，市委书记李强提出 ，上海要努力成为新时代革新开放先锋和标杆 。
“凡为过往 ，皆为序章” 。2019年 ，站在革新再出发新的历史节点 ，球盟会集团战略与集团管控研究中心将以“从上海国企革新实践看国资革新新亮点”为主题 ，推出系列文章 ，以上海国企革新实践为切入点 ，聚焦国资国企革新 ，交流经验 ，分享智慧 ，并凭借在“企业集团化”领域多年的认知积累 ，以及效劳大型央企、地方国企的多年经验 ，助推国企集团实现革新立异再升级 。
一、上海市国资委层面
2018年 ，在上海市国资委层面 ，上海国有经济生长质量、效益有效提升 ，充分体现了稳中求进的总基调；据未果真数据 ，2018年1-11月份 ，上海市地方国有企业共实现营业收人3.05万亿元 ，利润总额2956亿元 ，资产总额达19.08万元（2017上海地方国企共实现营业收人3.2万亿元 ，利润总额3430亿元 ，资产总额超18万亿元） 。在革新实践方面 ，2018年上海国企革新实践承前启后 ，继往开来 。
首先 ，上海国企革新的系统性和协同性越发突出 ，具体体现在：研究制定区域性国资国企革新综合试验计划 ，发挥综合革新集成、联动、辐射效应；电气、环保等七家企业开展双百企业的综合革新 ，打造一批治理结构完善、经营机制灵活的革新尖兵；以民众公司为导向的混淆所有制革新有序推进 ，上海电气实现整体上市 。
其次 ，在下层国有企业综合革新实践上有诸多亮点 ，国企立异的内在动力、活力获得有效地引发 ，具体体现在：上海市国资委出台了国有企业全力打响上海四大品牌的实施计划；一批企业开展市管企业职业经理人的薪酬制度革新、混淆所有制企业员工持股、国有创投企业市场化运作等试点；制发了推进实施张江国家自主立异示范区企业股权和分红权激励步伐；加大了二、三级企业股权激励的力度 ，45家企业探索建立包括股权激励、分红激励、跟投等在内的长效的激励机制 。
第三 ，国资监管效能和水平不绝提升 ，守住不爆发系统性和区域性危害的底线 ，具体体现在：上海市国资委制发了监管企业投资监督的治理步伐 ，私募基金的监管意见 ，实施监管企业资产欠债率管控事情计划 。
二、上海市国有资本运营公司层面
以国盛集团为例 。
在上海市国有资本运营公司层面 ，2018年 ，国盛集团作为上海两大国有资本运营平台之一 ，高起点高站位 ，在立异国资运营体制机制、推动国资优化重组和有序流动、推进战略新兴工业生长等方面发挥了积极作用 ，其革新立异实践具体体现在三个方面：
首先 ，坚持四大战略取向 ，坚持战略定力 。四大战略取向 ，即建设大平台 ，培育大工业 ，推动大相助 ，结构大通道 。
其次 ，明细五项生长目标 ，做到精准发力 。五项生长目标 ，一是成为提升上海都会能级和焦点竞争力的推进器 ，上海庞大的优质国有资产所积淀的富厚工业资源 ，是提升上海都会能级和焦点竞争力的战略筹码 ，2018年国盛集团着力将更多的资源导入到上海的效劳中心建设上、战略新兴工业培育上、提升上海都会能级和焦点竞争力上 ，在盘活、用好上海庞大国有存量资产上做足文章、做好文章、做深文章 。二是做全球高端资源要素配置的实力军 ，2018年国盛集团增强投资平台自身的全球高端资源配置能力 ，引导更多的全球功效性机构集聚上海 ，结构种种企业走出去加入全球资源配置的桥梁和通道 ，最终效劳于上海的卓越全球都会建设 。三是做增进区域工业立异与协同的引领者 ，2018年国盛集团主动跟其他省市的国资平台实施大联合 ，与行业龙头类的上市公司开展大相助 ，助力龙头上市公司工业链、价值链和立异链在长三角和国家的其他重点生长区域延伸、优化和整合 。四是做推动科技金融生长的探路人 ，国盛集团结合国际成熟的经验做法和上海生长现状 ，构建与政府引导、市场运作相结合的科技金融模式和体系 ，引导技术、资本、人才等要素向重点科技工业领域集中、集聚 ，最终效劳于上�？拼粗行慕ㄉ� 。五是做探索乡村振兴新模式的先行者 ，乡镇振兴关系到国家和上海现代化生长和经济增长的后劲 ，2018年国盛集团深入探索一二三工业联动的国有资本工业乡村振兴的新模式 ，组建以长三角美丽乡村建设为主题的产能新平台 ，引领和发动长三角城乡区域经济一体化的生长 。
第三 ，夯实三大基础功效 ，提升平台能力 。凭据技术功效涵盖 ，一是国有资本运营功效 ，2018年国盛集团以上市公司为重点 ，探索互联金融工具及其运作方法 ，充分体现、盘活和提升国有资产的市场价值 。 二是重大工业投资功效 ，2018年国盛集团围绕战略新兴工业的主攻偏向 ，加入集成电路、航空航天、军民融合、生物医药、人工智能、通信导航、海洋工程、文化创意等战略性投资 ，推进国有资本支持战略新兴工业生长 。三是工业基金战略配置功效 ，2018年国盛集团以上海国改基金为枢纽 ，发挥国有资本的引领和创立效应 ，助推国资国企革新、工业转型升级和区域经济生长 。
三、上海市工业类国企层面
以上汽集团和上海仪电旗下上市公司、“双百行动”企业云赛智联为例 。
（一）上汽集团
2018年《财产》杂志世界500强排行榜中 ，上汽集团以1288亿美金的合并营业收入排名第36位 ，全球汽车行业排名第7位 ，并且 ，上汽的营收、利润水平远高于其他几家中国上榜车企 ，尤其是 ，其利润约相当于其他五家车企的总和 。目前上汽集团资产证券化率99.34% ，业务包括整车、零部件、效劳贸易、金融和国际经营五个板块 ，正在从古板的制造型企业 ，向为消费者提供全方位汽车产品和出行效劳的综合供应商生长 。在集团管控方面 ，上汽集团接纳投资管控与实体运营相结合的管控模式 ，对下属上汽公共、上汽通用、上汽通用五菱等合资品牌企业进行投资管控 ，对自主品牌业务进行实体运营 。上汽集团依托合资品牌公共、通用两大巨头平台 ，从站在巨人的肩膀上 ，实现全方位业务升级 ，到真正成为了巨人 。2018年 ，随着全球科技、市场、行业的深刻变革 ，世界汽车工业已经走到新的十字路口 ，上汽集团感受到来自科技进步大偏向、市场演变大花样、行业厘革大趋势三个方面的挑战和机缘 ，面对挑战 ，上汽坚持效劳国家和上海战略 ，坚持高质量生长的总体要求 ，连续推动机制效率厘革 。上汽集团凭据国资国企革新的要求 ，在市国资委的支持下 ，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用 ，探索体制机制立异 ，推动效率厘革 。
首先 ，在立异激励机制方面 ，针对立异业务的焦点团队 ，凭据各自的业态特点 ，先后实施股权、期权等多种市场化激励计划；对技术开发和商业模式立异人才 ，设立总额10亿元的奖励金予以专项奖励；对要害主干员工开展焦点员工持股计划；对全体员工推行企业净利润增量激励制度 。
其次 ，在拓展职业生长通道方面 ，上汽集团增强头脑型总部建设 ，建立治理10个品级与技术14个品级的“双通道”职级体系 ，并设立集团科学家和首席科学家岗位 ，搭建人才生长梯队；试点推进高技术人才申报工程师、高级工程师职称 ，买通高技术人才与工程技术人才的职业生长通道 。
第三 ，在优化干部绩效考核方面 ，强化对立异业务、中恒久生长的指标考核 ，相关权重抵达40%；强化执行绩效导向的分派制度 ，绩效薪酬占到焦点治理人员年度收入的60%左右；同时 ，还率先建立容错机制 ，并写入上市公司章程 ，勉励立异 ，宽容失败 ，解除立异的后顾之忧 。
（二）云赛智联
以上海仪电旗下上市公司、“双百行动”企业云赛智联为例 ，云赛智联是一家以云盘算与大数据、行业解决计划及智能化产品为焦点业务的专业化信息技术效劳企业 ，致力于成为智慧都会综合解决计划提供商 ，2018年上半年实现营业收入20.43亿元 ，同增25.49% ，净利润1.44亿元 ，同增10.28% 。在革新立异实践方面 ，云赛智联坚定不移地围绕仪电转型生长的新战略 ，坚持体制立异、市场化机制建设和业务结构优化 ，努力争当国资国企革新的先锋队 。
首先 ，坚持体制立异 ，探索实践混淆所有制革新 ，包括围绕工业转型的战略需要 ，通过并购行业中乐成的民营企业和团队 ，形成混淆所有制企业 ，弥补公司在技术、市场上的短板 ，增强公司生长动力、活力和市场竞争力；正确制定并购战略和目标 ，切实评估标的企业 ，并购后进行人力资源、经营治理和企业文化的协同和融合 。
其次 ，坚持推进市场化机制建设 ，包括推行市场化选聘经理人计划 ，实施混淆所有制员工持股首批试点事情 。
第三 ，坚持“有所为 ，有所不为” ，实施分层治理优化业务结构 ，关于生长型企业 ，聚焦主营焦点业务 ，着力于把焦点业务做强做优做大；关于培育型企业 ，关注生长型战略业务 ，加速培育使之成为生长型企业；关于转型型企业 ，与公司主业的战略关联度低必须加速转型 ，无法转型的企业逐步稳步推出 。
四、从上海国企革新实践看国资革新新亮点
2018年 ，上海国企的生长和革新实践 ，充分体现了2018年10月9日第三次全国国企革新座谈会上刘鹤副总理的讲话精神 ，关于我们认清全国国企革新的形势 ，凝聚共识 ，继续深入推进全面深化国企革新 ，具有借鉴意义 。
刘鹤副总理的讲话精神 ，焦点要点是四句话：
第一句 ，战略高度和中心职位：从战略高度认识新时代 ，深化国有企业革新的中心职位 。这一定位是明确国企革新在十九大以后 ，在经济体制革新乃至全面深化革新当中居于中心职位 。为什么是国企革新居于中心职位？首先从全面深化革新的总体目标和国有企业的属性来看 ，完善和生长中国特色社会主义制度是全面深化革新的总目标 ，以公有制为主体多种所有制经济配合生长的基天性质 ，是中国特色社会主义制度的重要制度 ，而国有企业作为公有制经济的重要组成部分 ，通过深化革新 ，做强做优做大国有企业和国有资本 ，有利于进一步强化公有制主体职位；因为革新事关社会主义基本经济制度 ，事关中国特色社会主义制度 ，因此国企革新应该居于中心职位 。其次 ，从全面深化革新的逻辑关系来看 ，回首历史 ，上世纪80年代 ，我国经济体制革新从农村向都会扩展 ，就是以国有企业革新为中心环节来逐步展开 。通过国有企业的革新 ，牵动倒逼了计划、物资、价格、财税、金融等多个领域和体制的深刻厘革 ，推动了计划经济往市场经济的转变 。第三 ，立足目今 ，国有企业革新还涉及到产颐魅政策、行政治理体制、财务、财税、金融制度等一系列革新 ，国有企业是推动落拭魅这些革新举措的重要载体 ，牵一发而动全身 。
第二句 ，要充分认识微观市场主体活力的极端重要性 。极端重要性 ，点出了现阶段国有企业革新的重点 。实际上 ，微观市场主体活力的极端重要性 ，在国企革新的顶层设计上是一脉相承的 。十八届三中全会和2015年深化国有企业革新的指导意见 ，明确提出国有企业革新的中心环节就是以提高国有资本效率 ，增强国有企业活力为中心 。在活力问题上 ，经理层任期制和契约化治理具有牛鼻子作用 ，薪酬分派制度具有风向标作用 ，要牢牢绑定 。
第三句 ，伤其十指 ，不如断其一指 。宁可不做到面面俱到 ，也要在某些具体重要的点上切实推进到 。那么断其一指 ，是断哪一指 ，就是人事制度革新这一指 ，这其中包括两个条理 ，一是职业经理人治理 ，或者是经理层的任期制 ，特别是契约化治理 ，一是正向激励 。人事制度的革新如果没有突破 ，就不可说国有企业革新取得了根天性的重大建设 。
第四句 ，一个行动胜过一打纲要 。制度建设永远是一个完善的历程 ，革新的实践不可等制度面面俱到才去行动 ，要勇于继续 ，勇于探索和实践 。
通过这四句话 ，我们可以更好地审视和借鉴2018年上海国企的生长和革新实践 ，以及更好地舆解现阶段国资国企革新的新亮点：
一是股权多元化和混淆所有制 。简单说 ，股权多元化是指国有全资混淆所有制 ，要有非国有资本进入国有企业；关于混淆所有制 ，在商业一类企业 ，即完全竞争性的混淆所有制 ，不会搞试点 ，不必搞试点；对商业二类企业 ，即军工、电力、电信、民航、铁路等具有一定垄断色彩和行业特点的领域 ，要搞一些试点 ，形成有效制衡、科学决策的治理结构 。
二是法人治理结构 ，尤其是党的领导和董事会的关系的问题 ，要从决定权、把关权、监督权三个角度看问题 ，明确思路 。董事会履行划定程序 ，这就是决定权；在生产经营领域 ，习近平总书记在全国党建会上讲的很是清楚 ，党委会不要成为企业生产经营的指挥中心 ，那么如何体现这一步就是把关权；最后是监督权 ，党组织对董事会经理层的决策与执行有监督的责任与权力 。
三是市场化机制 ，尤其是市场化的选人用人机制 ，央企下属企业和地方国有企业要大胆探索 ，凭据市场化选聘、契约化治理、差别化薪酬和市场化退出的原则加速建立经理人制度 ，在经理人制度的基础上形成市场化薪酬 。
四是激励问题 。首先是人为总额和结构问题 ，最大的结构问题照旧大锅饭问题 ，在各个央企集团内部、各地国有企业之间仍然大宗保存 ，要做细分类和分层 ，有针对性地实现考核与薪酬治理 ，最终实现拉开收入差别 ，真正体现价值 。其次是中恒久激励问题 ，包括非上市企业的员工持股、上市公司的限制性股票期权 ，特别是科技型企业的股权和控股权经营 。
国企革新关于中国经济的重要性不言而喻 ，站在新的时间节点上 ，需要付与新的时代内容 ，可是人始终是要害 ，同时也是考验政府、考验央企、考验地方国企智慧的重要环节 。
船到中流浪更急 ，人到半山路更陡——革新开放已经走过40年极不平凡的辉煌历程 ，站在新的历史起点 ，我们衷心期望国资国企能够勇攀岑岭 ，克难奋进 ，加速培育具有全球竞争力的世界一流企业 ，不绝推动国有资本做强做优做大 。球盟会集团战略与集团管控研究中心竭力为新时期国企革新面临的种种问题提供针对性的解决计划：
1、如何落实各项国资革新政策 ，并切实转化为国有企业生长定位和组织机制优化的问题；
2、国有企业如何围绕区域生长战略实施自身定位重塑、战略再构建以及组织功效升级的问题；
3、国有资本投资/运营类国企的革新、生长、监督与考核的问题；
4、商业类国企/公益类国企的革新、生长、监督与考核的问题；
5、政府融投资平台类公司（几大“投“）的转型生长问题；
6、国企与非国有资本从“混资”到“混制”（混改）的问题；
7、如何增强国企经营活力且同时确保“控得住”的问题；
8、如何增强总部功效建设 ，实现“有价值的管控”的问题；
9、如何制定分类管控计划 ，实现“精准高效的管控”的问题；
10、如何发挥党委作用 ，更好地融入到治理机制中 ，提升决策效率的问题 。
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