“十步法”搞定企业组织管控体系构建
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作者:球盟会医药医疗事业部业务合资人 张坤锋
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宣布时间: 2019-04-18
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在企业咨询的古板职能� ？橹� ，组织管控咨询是一项重要内容 ，如何做好集团型企业的组织管控体系构建 ，可谓仁者见仁、智者见智。我们结合自身多年的企业一线治理经验和咨询中的所见所学所得 ，总结了“十步法” ，以作他山之石 ，供各人参考。
企业的组织管控体系构建是一个系统工程 ，涉及到企颐魅战略、治理结构、管控模式、职能与业务管控体系以及管控机制等诸多方面。随着企业规模的生长 ，未来的管控体系将会趋向于体系化和闭环化 ，并能复制和对外输出 ，从而支撑企业生长战略目标和愿景的实现。
第二步 ，生长战略梳理
以球盟会战略咨询的“工业为本、战略为势、立异为魂、金融为器”十六字诀做指导思想 ，接纳资料收集、访谈、问卷和内部讨论等方法 ，全面了解企业的治理现状 ，剖析企业面临的内外部情况 ，盘点优势资源 ，梳理生长战略 ，找准生长定位 ，清晰生长路径。
第三步 ，规范法人治理结构
依据企业法、现代企业治理制度和政府相关部分的监管要求等 ，规范企业的法人治理结构 ，合理划分董事会、监事会及经营班子的权责 ，可凭据需要设立战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、危害控制委员会、预算委员会、专家委员会等专项委员会 ，充分发挥董事会的决策作用、经理层的经营治理作用和监事会的监督作用 ，各人各司其职、协同作战；在国有企业 ，还需充分发挥党组织的领导作用。
第四步 ，选择管控模式
凭据企业的战略定位、集分权要求、治理成熟度、资源共享水平、多种经营化水平、业务的国际化水平、业务领域与总部的关联性水平、业务经营的重点、日常生产经营治理事务的比重等因素 ，选择财务型管控、战略型管控、操作型管控模式中的某一种或某几种组合。
第五步 ，设计管控链条
企业一般需从战略治理、投资治理、融资治理、经营治理、财务治理、人力资源治理、审计监察治理、IT治理等主要职能着手 ，来设计管控链条。其中董事会卖力总部的重大决策、经营计划、事情计划、业绩评价、高管绩效考核、高管述职、经营治理会和员工激励等 ，将差别的业务板块分给下属企业 ，执行总部决策；经营层卖力战略、投资、融资、经营、财务、HR、监察和IT等职能；监事会履行受理投诉和举报的监察职责以及稽察、审计和危害预警等职责。
第六步 ，优化组织机构 ，界定部分职能
在选择好管控模式和设计管控链条的基础上 ，按经营价值链、行业属性、产品组合、消费群体性质、地区属性等因素 ，基于精干高效、权责利对等、有效治理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设、专业分工和协作、治理明确等原则 ，优化组织机构 ，将资源与各部分、下属企业的优势和能力匹配起来 ，实行归口治理 ，以充分挖掘内外部种种资源 ，发挥最大效应 ，形成企业在资源、人才、资金、技术等市场竞争上的整体优势。
在优化组织架构基础上 ，按纵、横两个维度界定部分职能 ，纵向上将部分职能剖析为相相互对独立而又相互连续的职能� ？� ，横向上将每一块职能凭据决策性质、执行性质和治理性质分层进行细化描述 ，使各项职责具体化、可操作 ，告竣共识后 ，形成部分职责说明书。
第七步 ，划分担控界面 ，明确权限配置
“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是企业乐成运作的基本经验。要害权力集中在总部和要害领导人手中 ，增强战略计划实施的推动力量 ，对企业经营运动进行总体控制 ，统筹安排企业的焦点资源；在集中要害权力的同时 ，要有程序、有办法的考虑放权 ，应将与业务经营运动有关的权力下放到各业务经营单位；关于授权给什么人 ，这个人具体拥有什么权力 ，操作规模有多大 ，流程是什么样的 ，都应做到有章可循；关于权力的使用要有制衡机制加以约束 ，既要避免权力太过集中 ，又要杜绝放权后权力的滥用和失控。
集团总部和下属企业在战略治理、投资治理、融资治理、经营治理、财务治理、人力资源治理、审计监察治理、IT治理等主要职权上要做到权责划分清晰、授权合理 ，同权同责 ，明确权限配置 ，提高决策运营效率。
第八步 ，形成管控机制
在上述基础上 ，形成企业明确、清晰的管控机制 ，严格执行。如可通过集团总部年度事情集会（讨论总部年度事情总结和明年事情计划草案 ，向董事会汇报）、季度述职划定（下属企业董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向总部总裁述职）、下属企业调研（除正常的治理考核以外 ，总部总裁可未必期或按期组织专人或专门事情小组到各子公司调研 ，实地了解一线事情情况和总部安排事情的执行落实情况）、总部总裁办公会（处理总部内部日常事务 ，每月1次）、主要议题（下属企业及委派人员汇报本月事情 ，总部本月运行情况和泛起问题通报研讨 ，子公司间事情协调 ，总部属月计划研讨下达等）、书面报告制度（下属企业每月凭据总部制度划定 ，向总部上报种种报表和报告）等议事机制 ，做好管控。
第九步 ，完善制度流程
企业管控意图的实现需要组织——责权——流程三位一体的治理体系来支撑 ，重点制定好集团总部治理制度、战略投资管控制度、财务管控制度、经营管控制度、人力资源管控制度、IT管控制度和审计监察管控制度等内容 ，最后形成完整的制度手册和标准化的流程图、表单等 ，以顺畅实现管控。
第十步 ，实施原则建议
“行百里者半九十” ，再好的计划和制度 ，如果不去实施 ，只能是纸上谈兵。构建好企业的组织管控体系后 ，企业的领导层和各级治理者必须坚定信心 ，在控制治理本钱的基础上 ，以企业的整体生长战略为前提 ，紧密结合战略计划 ，凭据企业生长阶段逐步实施、稳步推进、连续革新。在具体实施上 ，要健全集团总部和下属企业的组织架构 ，完善组织的治理职能 ，包管相关治理人员到位；明确各组织及治理人员的权责 ，对各级治理人员适当授权或放权 ，提高决策的效率；落实各项管控机制的实施 ，激活企业的治理；严格执行各项规章制度和流程 ，坚持按制度与流程效劳 ，制止不规范行为；增强治理层级间、子企业间和部分间的协作相同 ，配合推进问题的解决 ，配合推进各项事情的开展。从而增强企业的组织管控 ，降低种种危害 ，提升整体运营效率 ，增进企业的可连续生长。
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