在当今动荡并且充满不确定性、庞大性和模糊性的世界 ，一家企业如果不可将企颐魅战略转化为行动、转化为组织能力 ，它所有的招聘、培训、绩效治理等基础事情将毫无意义。
那么 ，作为HR ，如何建立为投资人、客户、员工创立价值的组织呢？
一、组织诊断
将战略转化为行动需要规则。
1.界说组织模型
描述组织运作的架构有杰伊?加尔布雷提出的星形组织模型 ，麦肯锡的7S组织模型 ，戴维尤里奇界说的6因素模型等。选择哪种架构不重要 ，重要的是描述清晰。
2.建立评估流程
可以进行正式或非正式评估 ，主要关注谁收集资料、谁提供资料、收集哪些资料、资料剖析如何转化为行动等问题。
3.引领治理革新的实践
组织诊断不应止步于调研剖析 ，应着眼于革新。HR应带动提议、建立和讨论关于组织因素各个�？榈淖罴咽导� ，建立各方面可选的人力资源计划。
4.设定优先顺序
设定人力资源行动计划的优先顺序 ，也就是专注在最重要、最要害的行动上 ，这包括纵向和横向维度。纵向维度包括匹配水平、整合水平、客户关注。横向维度包括资源和时间。
二、建立平衡积分卡
三项指标组成了完整的平衡记分卡 ，适用于任何大型或庞大业务的企业 ，用来评估高层绩效。经济附加值满足高管所期望的财务数字 ，客户附加值满足客户效劳目标 ，人员附加值（PVA）满足员工期望。
三、整合HR与业务计划
凭据业务战略计划关系 ， HR部分制定人力资源计划有3种方法。
1.业务战略事后附加
关注业务计划 ，HR事情仅是事后附加内容。直线经理主导人力资源讨论 ，HR只列席。产出是关于告竣企业计划所需HR事情的提要。
2.整合业务战略
关注业务计划与人力资源计划的整合。直线经理和HR以同伴关系配合相助 ，确保爆发一个整合性的人力资源计划流程。产出是重点突出有助于完成业务目标的、高优先级的HR事情计划。
3.HR独立计划
关注人力资源步伐及人力资源职能如作甚企业创立价值。HR单独完成人力资源计划 ，然后再给直线经理。产出是关于人力资源职能的行动计划 ，其中包括高优先的HR事情。
四、避开标杆学习陷阱
标杆学习也叫最佳实践 ，最佳实践往往关注简单组织实践 ，但如果脱离其他方面的问题 ，就容易酿成了陷阱 ，容易偏重“容易权衡”的失误 ，造成标杆学习规模过于狭窄。
五、创立能力导向的文化
将战略转化为实际行动 ，企业需要具备一系列能力 ，当企业形成这些焦点能力时 ，随之而来的是两种效益：一是诸如客户亲密度、技术利用、运营效率等战略可以被转化为实现战略所需的特定能力 ，而这些能力又可以被转化为具体的HR事情。二是形成焦点能力可用来生长新业务。
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