企业并购后的文化冲突评估与整合
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作者:球盟会咨询高级咨询师 高士军
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宣布时间: 2019-05-09
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上世纪80年代 ，日本经济快速生长 ，日本资本在全世界买买买 。最多的时候 ，日本企业购置了全美国10%的不动产 。三十年河东 ，三十年河西 。近年来 ，随着我国工业集中度不绝的上升以及在国家“走出去”战略的影响下 ，资本市场上上演了一个个精彩的并购案例 。在刚刚已往的2018年 ，阿里95亿美元收购饿了么 ，一举成为互联网史上最大现金收购案；祥瑞控股90亿美元收购戴姆勒 ，这是继收购沃尔沃之后祥瑞国际化战略的又一步棋；深赤湾246.5亿收购招商局口岸 ，央企市值治理再现新案例；盈峰情况152.5亿人民币收购中联情况 ，完成环保行业全工业链结构 。列位中国商业界大佬随心所欲的买买买 ，脱手之频繁之阔绰 ，已经抵达了隔三差五地就要跳出来刷眼球的水平了 。
而据有关资料显示 ，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值 ，70%的失败源于并购后的整合历程 ，即所谓的70/70现象 。一般企业在并购前只注重战略和财务因素 ，事实上并购后整合难 ，最难的莫过于企业文化的整合 。世界著名商业论坛机构conference board在对世界500强企业的视察中发明 ，90%的视察者认为 ，实现企业并购后的乐成 ，文化因素与财务因素一样重要 。并购后能否解决文化冲突 ，抵达协同效应是决定并购企业未来生长的一个重要因素 。
冲突爆发于矛盾和差别 ，差别企业在基本假设、价值取向、行为方法等方面均保存文化上的巨大差别 。差别的文化遇到一起 ，一定爆发文化矛盾 ，进而生长成为文化冲突 。其中 ，有深条理的长期对抗 ，有无法和谐的全面动荡 ，也有显而易见的局部坚持 ，另有日常相同的轻微摩擦 。从企业文化的自己属性和强弱水平来看 ，在企业并购中所爆发的文化冲突 ，主要来自于以下几方面的矛盾和差别：
壹
基于战略定位而引发的使命与愿景的文化冲突
A企业是我国一家以工程成套效劳为主业的上市公司 。上个世纪90年代 ，A企业预见到未来中国商业地产的兴起 ，企业决定进入中央空调领域 ，便收购了一家外地的中央空调制造工厂B 。可是B工厂的技术水平远远不可满足市场的需求 ，生长缺乏预期 。A企业通过多方选择后最终决定和日本一家老牌的中央空调制造商相助 ，建立一家合资公司C（日资占股55% ，中资占股45%） ，日资拥有企业治理权 。有了强大的技术支持 ，C公司的产品质量由此节节攀高 。不久却又发明 ，日资的营销治理方法与中国的商业情况水土不平 ，企业治理严重阻碍了C公司的生长 。厥后经过中、日双方的协商 ，C公司的治理权交由的中方 ，日方仅卖力技术事情 。中方自行建立营销团队 ，卖力产品的销售和效劳 。最终 ，更熟悉本国商业情况和思维中方的治理团队将企颐魅真正的带入生长的快轨 ，C公司进入了海内中央空调领域的第一梯队 。
时光斗转二十年后 ，海内商业地产的生长遇到了瓶颈 ，与之带来的是中央空调的产品需求严重萎缩 。C公司的未来生长难以为继 。A公司当初设立这家合资公司的初志很明确 ，就是利用日本的先进技术开拓海内的中央空调市场 。现在市场“没”了 ，C公司自然也就没有保存的须要了 � ？墒� ，C公司全体员工却不这么认为 ，在他们的内心对C企业有着深厚的情感 ，是他们一路的披荆斩棘 ，筚路蓝缕的艰苦创业 ，不但拥有了企业的治理权 ，更是为产品品牌付与了辉煌的荣耀 。并且 ，他们通过多年的运营治理 ，已经积累了一定的制造技术和工艺 。
此时摆在C公司全体员工的面前有两条选择：一是放弃企业 ，人员分流；二是挑战新的技术瓶颈实现产品转型以适应新的市场变革 。最终 ，C方的全体员工再次以可敬的创业精神选择了第二条自主生长的门路 。
这个案例是一个典范的基于战略定位而引发的使命与愿景的文化冲突 。A公司设立C公司的初志 ，决定了A公司视角下C公司的使命与愿景 � ？墒� ，随着C公司全体员工自我意识的觉醒 ，他们关于企业的自身定位和未来生长都有了自己的判断和期望 。
这是一个在企业收购历程中常见的文化冲突 ，并且是一种深条理的文化冲突 。企业在收购另一家企业之前 ，一定是为被收购企业付与某种战略上的定位 。岂论被收购企业在文化上是积极的或是消极的 ，治理上不管是规范的照旧杂乱的 ，都很有可能基于战略定位爆发双方关于企业自身使命与愿景上的文化冲突 。
贰
来自于焦点价值观的文化冲突
差别企业焦点价值观的差别 ，是企业间文化个性最集中的体现 。而每家企业焦点价值观的形成是基于企业自身的生长历史、行业特征、工业链环节等差别配景下 ，其在市场竞争中重复验证的要害乐成因素 ，是企业所有成员配合经历后共享的影象和共守的价值规则 。这就像两个生长情况 ，生活经历截然差别的人一样 ，所秉持的价值观往往是保存一定的差别 ，有时甚至是相左的 。因此 ，来自于焦点价值观的文化冲突同样也是并购后最常见 ，并且也是最深条理的文化冲突 。
我们发明 ，企业文化在企业中萌芽、生长、成熟的历程 ，实质上都是从外部适应向内部整合 ，从个人到组织转化继而再向新成员 ，向社会辐射的历程 。是企业内外部情况适应与整合、要害乐成要素、组织能力、人的价值、信念与伦理、文化落地机制六个要素层层递进的因果关系 。
其中 ，企业要害乐成要素是企业焦点价值观形成的基础 。在此 ，通过我们多年的咨询实践和案例研究 ，对凌驾2万家企事业单位的数据归纳 ，基本囊括了中国企事业单位的乐成基因 。目前已经成为权衡企业文化要害乐成因素一个有效量表 。
企业完成并购后 ，我们会通过以上介绍的《企业要害乐成要素量表》和《文化定位与落地推导模型》两个模型 ，基于定性和定量的调研来评估在焦点价值观方面保存的文化冲突 。资助客户认识到两个差别的企业之间具体保存什么样的深条理文化冲突以及文化冲突的水平 。
叁
由于企业差别生长阶段的价值取向带来的文化冲突
企业在其存续期间的生长历程 ，可以分为创业期、成恒久、成熟期和卓越期四个阶段 。每个差别的生长阶段都会泛起出差别的价值取向 。我们通过罗伯特·E ·奎因竞争性文化价值模型 ，通过各个差别统计单位之间的比较 ，剖析组织的文化倾向 ，展现差别企业间的组织文化、组织作风及治理全貌 。并通过亚文化一致性和差别性的剖析实现对并购后两个企业间的文化冲突评估 。
该模型凭据组织关注的事情内容划分：组织内部取向文化和外部情况取向文化 。组织内部取向文化是把事情重点放在组织内部 ，注重战略计划和实施 ，解决内部的治理问题 ，如：IBM；外部情况取向文化的组织则提倡与外部的主顾、供应商、股东、社区、政府增强联系 ，设置专门的部分、事情小组协调种种关系 ，对情况、市场、资源、敌手的变革密切关注 ，如：TOYOTA ，沃尔玛 。
凭据组织接纳的事情方法划分：灵活变通型文化与高控制型文化 。灵活变通型文化的组织体现为结构进一步扁平化、决策权下放、事情专业化水平降低 。属于灵活变通型文化的两种模式比较容易落实治理立异 。如谷歌 ，微软；与此相反的是高控制型文化的组织 ，其结构品级森严、权力中心化水平很高、事情专业化水平也高 。属于高控制型文化的两种模式偏重于专业化、标准化、规范化、中心化治理 ，如：军队 ，政府机构 。
综合组织关注的事情内容与接纳的事情方法 ，可将企业文化划分为以下四种文化类型：团队支持文化、灵活厘革文化、市场绩效文化和层级规范文化 。
企业处于创业期往往倾向于团队支持文化或灵活立异文化 ，成恒久倾向于市场绩效文化 ，成熟期倾向于层级规范文化 ，而到了卓越期则又会倾向于团队支持文化或灵活立异文化 。
由以上介绍可以看出 ，处于差别生长阶段的企业间 ，价值取向是截然差别的 ，并且会广泛的影响到企业治理和行事作风的方方面面 。识别差别企业间的文化价值取向 ，不但可以评估并购后保存的文化冲突 ，并且对文化的整合、厘革、落地等方面都提供了重要的参考 。
肆
企业组织气氛差别带来的习俗、行为和治理方法的冲突
组织气氛与组织的价值观和经营理念有直接的关系 ，同时也与组织的领导者的个性有直接的关系 。组织气氛可以分成员工的内在认知和组织情况对员工一些事件、运动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为影响 。组织气氛是在员工之间的不绝交流和互动中逐渐形成的 ，并且对员工的各方面都形成一定的影响 。组织气氛是一种看不到、摸不着的工具 ，但却是最为直观的体现 。并购后 ，两个企业之间的文化差别和冲突往往都是从组织气氛的感受开始的 。
在组织气氛的评估方面 ，我们总结了20个丈量因素 ，分为事情条件、领导方法、内在动机和外在奖励四个维度 。每个丈量因素为5分 ，通过问卷打分的方法来评估差别企业之间在组织气氛方面的差别和文化冲突 。
以上即是企业并购后四种最为主要的文化冲突 。文化冲突识别的目的是为了文化整合 ，先明晰问题再解决问题 。差别企业间可以保存庞大多样的文化 ，可是为了包管并购后企业的正常运转 ，必须要有一个双方配合遵从和认可的共享的文化和价值观作为支撑和引领 ，才华包管不偏离企业生长的轨道 。
那么 ，文化的整合究竟应该沿着什么样的偏向进行呢 ？共享的文化和价值观的实现应该循着什么样的路径呢 ？首先 ，这照旧直接取决于并购的战略定位 ，并结合解决文化冲突的难度 ，做出的综合决策思考 。差别的战略定位会有与之相匹配的管控模式 。管控模式可以分为战略管控、财务管控和运营管控 。三种管控模式强度和深度有所差别 ，同样的文化管控也有着强度和深度差别的三种模式相匹配：“贯注式”文化整合、“基于配合目标的实践式”文化整合、 “互动式”文化整合 。
第一 ，“贯注式”文化整合
这种方法强调的是并购双方必须由一种文化来统领 ，只有相同的文化和价值观才华包管战略目标的告竣 。企业文化和价值观的形成 ，主要取决于企业内外部的情况 。当内外部情况爆发变革时 ，会对固有的文化和价值观形成现实的攻击 ，文化和价值观的花样就会被突破 ，这也就为这种文化整合的方法提供了可能 。
这种文化整合方法需要一方在企业治理中有绝对的话语权 ，并通过频繁的贯注和交流互动中 ，不绝同化文化和价值认同 ，让另一方逐渐接受外来的文化 ，从而逐渐形成一种简单的文化和价值观 。
第二 ，“基于配合目标的实践式”文化整合
这种方法是在两种文化成熟度和治理话语权大致相当的两个企业并购后所接纳的文化整合模式 。
治理中 ，首先设定一个配合的目标和利益分派机制 ，两种强势价值观都可以在配合的目标下发挥各自的优势 ，相马不如赛马 。这种整合方法的优点很明显 ，那就是使企业更具活力 。通过相互竞争 ，使员工可以从差别中体会到相互的优劣 ，选择权在员工自身 。利益获得者会继续强化和流传更有效的价值观和文化 。另外 ，在这个历程中 ，两种价值观会不绝修正自身的内涵和外延 ，不绝提升自身解释力和凝聚力 ，抵达一种双赢的状态 。同时 ，这种整合方法的缺点也很是突出 ，如果治理不当会造成相互的对抗和冲突 ，从而造成企业内部的破裂 。
第三 ，“互动式”文化整合
这种方法是通过确立一种为企业所有成员普遍认可的共享价值观作为主流价值观 ，同时宽容看待其他价值观和文化的保存 ，提倡共享价值观的流传和影响 ，引导多元价值观的正确生长偏向 ，从而形成一种种种价值观和谐共存、相互吸纳的良性互动局面 。
共享价值观起着引领和调控的作用 ，在对其他价值观和文化充分尊重和宽容的同时 ，继续着偏向引领的作用 。共享价值观就作为一种“仲裁”的角色 ，对相互价值观进行比照借鉴和整合吸纳 ，划分肯定其各自的合理身分 ，去除掉不切合企业生长的不对理身分 ，抵达凝聚双方共识 ，增进团结的目的 。
这种文化整合方法的特点就是容纳性强 ，但见效慢 ，文化冲突会在很长时期内普遍保存 。
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