江苏益客集团主要经营肉鸡肉鸭的养殖、饲料、屠宰与销售、熟食加工、连锁零售等全工业链业务 ，以屠宰加工板块为主 ，每年屠宰加工肉鸡肉鸭5亿多只 ，加工规模位居行业第二。产品形态主要是禽肉冻品、冰鲜品、熟食等深加工品 ，另有500多家连锁零售店。焦点客户包括肯德基、麦当劳、绝味、周黑鸭、双汇等。截至目前公司的年销售收入150多亿 ，员工1万多人。
从2008年开始 ，由球盟会咨询多个团队项目组效劳江苏益客集团 ，先后资助益客集团制定战略、建立公司治理体系、规范组织及人力资源机制、实施治理团队股权激励、引进战略投资者、提升运营治理。经过十余年时间生长 ，益客集团从年营收10多亿元增长到150多亿 ，成为行业内第二大的禽肉食品加工企业。益客集团战略、资本、治理照料综合效劳项目是球盟会的代表案例之一 ，集中体现了球盟会的综合资源与能力。
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一
项目来源于相助起源
2008年初 ，在清华大学一个企业资本运作总裁班上 ，球盟会黄前松老师（时任球盟会咨询项目经理 ，现任球盟会资本合资人）应邀讲授《资本运作与企业生长》。班上有60多个企业家学员 ，课间休息期间 ，益客的首创人、董事长田立余先生找到黄前松老师 ，提出一个问题：“有人想投资我们 ，可是我们不知道公司究竟值几多钱？因为我们公司没有什么资产。”
课后 ，田总与黄老师深度交流 ，讲了其创业历史。这是一个传奇般的创业故事。
田总是农牧畜禽行业的老兵 ，创业之前有十余年畜牧行业从业经历 ，1997年进入山东六和集团 ，一步步做到事业部高管 ，积累了富厚的经验和对行业的洞察。2004年左右 ，田总从六和集团告退 ，带着19个人创业。其时没有资金 ，开车沿着高速公路走哪算哪 ，见到有屠宰加工厂就去谈托管。
托管运营这个模式 ，其时在行业里是新生事物。禽肉屠宰加工行业每年规模2000亿元 ，增速10%左右 ，可是门槛很低 ，全行业或许有3万家企业做屠宰加工 ，极端疏散 ，行业混战 ，屠宰加工企业平均净利率只有1%。凭据田总的话说 ，1只鸡支解100多块 ，割错一刀就不挣钱。所以行业对工业化屠宰加工的效率、治理要求很高。同时周期性也很是明显 ，与猪周期相关 ，2-3年左右波动一次�？此平朊偶鞯� ，许多人干 ，但行业一波动、运营效率跟不上 ，企业就赔钱。
结合这一行业特点 ，田总带着“十九罗汉”建立益客 ，接纳的做法就是“托管运营”。寻找行业里不挣钱的屠宰厂 ，益客派出4个人就可以托管（总经理、生产经理、原料经理、财务经理） ，一般在6个月内扭亏为盈 ，行业平均利润1% ，益客团队能做到1.5% ，甚至2% ，利润5：5分成 ，甚至益客分成更多。同时要求4个人带着4个帮手 ，4年后必须要培养出能托管新工厂的团队 ，实现团队复制。益客的模式是典范的“治理输出+轻资产运营”模式 ，到今天这一模式或许已经不新鲜了 ，但其时 ，益客无疑是行业托管模式的探索者 ，同时也是创业缺乏资金的无奈之举。
2005年 ，益客在山东区域托管4个工厂 ，创业第一年就获得了几百万利润。从第一年开始 ，田总就花重金把全体高管送到清华大学去培训学习。田总说 ，不要求高管团队去大学里学到什么 ，只要能在著名高校里感受到那个气氛 ，就值得了。显然 ，这是一种远见和胸怀 ，尤其在农牧行业从业人员普遍素质不高的配景下�？梢运� ，从降生起 ，益客的花样就与众差别 ，重视知识、重视人才 ，在人力资本的投资上不遗余力。
时间回到2008年 ，田总在总裁班上遇到球盟会咨询的时候 ，已经托管了8个工厂 ，年营业收入抵达10多亿元 ，每年有逾千万元利润。在深谈中 ，田总提出了他的困惑：“我们公司究竟值几多钱？公司一直是轻资产模式 ，只有人 ，没有资产。如果别人给我公司投500万 ，是占10%照旧20%的股份？面向未来 ，公司应该怎么做？”
聊完后 ，球盟会咨询黄前松立刻敏锐地意识到 ，这是一家有奇特竞争力的公司 ，首创人具备卓越的战略眼光和治理素质。尽管其时我们还不知道3G Capital ，但认为这家公司在农业领域有焦点能力 ，模式很是奇特（类似于3G Capital并购整合运营的模式） ，开端判断值得相助 ，很有价值。所以随后进一步邀请田总来球盟会深入交流 ，并邀请田总来听球盟会董事长王明夫先生的讲课 ，球盟会组建项目组 ，前往益客进行了初程序研。经过相同、签约 ，球盟会项目组进场 ，为益客制定战略生长纲要 ，这是球盟会给益客做的第一个咨询项目 ，先实验一下相助 ，2个月时间。
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二
十年相助历程
第一步
制定公司战略 ，确定生长路线 ，以终为始出发（2008-2009年）。
进入公司后 ，凭据球盟会ECIRM战略模型 ，从时间与空间两个维度、5个要素进行战略诊断。彼时的益客尚处于创业的初级阶段 ，通过调研 ，球盟会发明公司面临着诸多问题与瓶颈：首先行业很是古板 ，农牧行业在资本的眼里毫无“性感”之处 ，从颐魅者大大都知识水平较低 ，对优秀高端人才的吸引力有限。而益客自身刚刚起步 ，在行业内规模尚小 ，仅从事屠宰加工 ，工业板块简单 ，利润率薄 ，周期波动危害大 ；公司处于海内禽肉企业最密集的山东区域 ，在工业链上下游同时面临猛烈的市场竞争和挤压 ，下游与同行企业比拼价格刺刀见红 ，上游与同行企颐魅争夺原质料（商品养殖毛鸡） ，面临的政策情况日益趋紧 ；与大大都创业的中小企业一样 ，公司治理与内部治理保存诸多不规范之处 ，资金匮乏 ，生长偏向迷茫。
初看起来 ，这就是一家在白热化竞争行业里面普普通通的创业企业 ，尽管目前生长情况还不错 ，但仅仅是刚起步 ，似乎看不到生长的前景 ，项目组的情绪一度受到攻击 ，陷入低迷。面对这种情况 ，球盟会项目组想到了球盟会的战略十六字诀——首先以工业为本 ，要对工业进行系统的研究剖析 ，对工业是否值得干作出判断。项目组的研究结果：
1、工业生长空间
禽肉食品行业2001年突破1000亿元人民币的市场规模 ，到2008年行业增长到1700亿元 ，每年增速在10%左右 ，并将在相当长一段时间内坚持稳定增长。
禽肉是肉类食品的一种 ，除禽肉外中国人餐桌上常见的另有猪肉、牛羊肉等。凭据研究 ，中国的人均肉类消费处于较低水平 ，随着生活水平提高 ，整个肉类的消费未来将会增长1倍以上 ，而在其中禽肉尤其是鸡肉消费在肉类消费的比例也将至少增长1倍。主要有两个原因 ，第一是肉鸡肉鸭的养殖更节省粮食 ，从料肉比看 ，同样饲料产出的禽肉是猪肉量的2倍 ；第二 ，禽肉具有1高3低（高卵白质、低脂肪、低热量、低胆固醇）的营养特点 ，优于猪肉 ，是亚洲人的理想白肉� ；诰糜胧涤眯钥悸� ，我们认为禽肉食品行业规模至少有4倍的增长空间 ，规�？稍龀さ�7000亿。因此 ，大海行大船 ，大行业能出至公司 ，占到10%的市场占有率就意味着能够成为一家年营收近千亿的至公司。
2、工业花样与趋势
一个行业的生长 ，通常要经历首创、规� ；ǹ焖偕ぃ⒓壅稀⑵胶饬怂母鼋锥� ，直至最终衰退。在2008年的时点 ，我们判断禽肉屠宰加工行业处于规� ；そ锥� ，未到洗牌阶段。这个行业高度疏散 ，整个行业日屠宰总量约2000万只 ，约有3万家屠宰企业 ，但大企业少 ，行业内日宰杀量在6万只以上的只有20家左右 ，行业前三名市场份额总和不到10% ，最大的企业山东六和仅占7%左右的市场份额。极端疏散的市场结结构成了工业生长的杂乱和无序 ，而在美国市场 ，前三名市场份额总和抵达50%。因此我们预计未来行业会加速整合 ，走向集中化。未来一个企业的终局是整合别人或被别人整合 ，但最惨的是连向别人投降、被别人整合都没有投降价值。因此摆在益客面前的战略选择是：做小而美的企业将来被整合 ，照旧做大做强去整合别人？
我们判断益客天然具备整合他人的能力 ，因为公司接纳托管运营的模式 ，具备治理输出的能力 ，首创团队能力突出 ，对人才很是重视。在行业内调研的时候 ，我们注意到益客的首创团队大多在30多岁的年龄 ，但同行企业高管团队多为50多岁 ，所以判断益客更有前途。综合来看 ，我们结合美国市场的结构 ，以嘉拷寮海内牛奶等其他行业最终完成行颐魅整合的经验 ，判断未来禽肉屠宰加工行业一定会进入到集聚整合阶段 ，集中化的趋势是不可制止的 ，产颐魅整合集中空间很大 ，益客很是有优势。
3、剖析工业链条
禽肉食品行业链条很是长 ，包括种禽（祖代、怙恃代）、商品禽养殖、饲料、屠宰加工、调理品熟食、终端销售等环节。越靠近上游种禽与养殖环节利润率越高 ，但周期波动大 ，行业、公司规模都较小 ，形不可规� ；攀� ，难以做成工业王者 ；中游饲料、屠宰初加工环节规模大 ，但工业附加值低 ，利润率低 ，处于工业链的底端 ；下游食品深加工和终端品牌环节与消费市场最为接近 ，体量大 ，利润率高 ，周期波动较小 ，抗市场危害能力强。整个工业链的价值漫衍从上游、中游到下游 ，大致是成“微笑曲线”形态。这样看起来 ，益客所处的工业环节位置十分倒运。
可是 ，在研究了全球工业地图和国际工业巨头如丹麦科王、美国泰森以后 ，我们发明 ，外洋同行企业 ，在其工业协会的引导及强势规则下（丹麦的工业协会甚至有立法权）进行稳定的一体化协同 ，进而可以专注于自身环节不绝深化和壮大。而在中国行业生态下 ，整体工业链上下游处于无序和相互猛烈博弈的动荡状态 ，各环节周期波动幅度很是大 ，纯粹做一个环节 ，将很难做大做强 ，更难实现良性的工业生长 ，成为工业王者 ；只有从饲料环节或屠宰加工环节出发 ，买通全工业链的公司 ，才可能成为至公司 ；而由于屠宰加工是从农牧产品到消费食品的要害转换环节 ，属于大规模工业化生产方法 ，同时屠宰加工比饲料环节离消费端更近 ，因此从屠宰加工环节出发 ，买通全工业链 ，更有可能成为至公司和工业王者。而益客的焦点主业与能力就是屠宰加工 ，具备了买通全工业链的潜力。
4、工业竞争要害
禽肉企业生长壮大主要分两种模式：一是纵向带横向 ，主要是做工业价值链的配套 ，实现工业链各个环节的运营协同 ，追求整个链条的配称和配比 ，要害是做到工业链的均衡协同 ，提升结构效率。这一模式的典范企业是大成食品、福建圣农。二是横向带纵向 ，占据着一个环节的位置 ，主要做运营效率 ，横向扩大规模 ，再发动其他相关环节的生长 ，要害是实现单环节运营效率的最大化 ，典范企业是山东六和（以饲料环节为主 ，拓展到屠宰和其他环节）、益客（占据屠宰加工行业 ，将来再向两端延伸） ，目前大部分的禽肉企业接纳这样的模式。
经过系统的行业剖析 ，我们基本明确了：行业规模巨大 ，未来至少7000亿元市场规模 ，大行业能出千亿级的至公司 ；行业目前尚处于规� ；焖偕そ锥� ，未来势必走向集聚整合 ；从屠宰加工环节出发买通全工业链 ，有可能成绩行业王者。一方面是行业值得干 ，巨大的时机摆在面前 ，另一方面益客具备突出的优势 ，人才团队优秀 ，竞争模式清晰 ，焦点能力突出。
项目组一扫之前的低迷之感 ，似乎看到了一家未来的农牧食品行业王者企业。摆在益客面前的问题是：面向未来 ，益客的模式是否可连续？如何升级？如何能够在猛烈的行业竞争中脱颖而出？
球盟会ECIRM战略模型将企业凭据焦点要素的差别 ，分成四类：资源型企业、治理型企业、资本型企业、工业型企业 ，每一种企业都有其奇特的生长逻辑。益客总体上属于一家优秀的“治理型”企业 ，拥有业内精彩的企业家和高管团队。凭据ECIRM模型的相邻短板原理 ，从久远看 ，益客生长的“短板”在于资源和资本要素的先天缺乏 ，尤其是资本。因而益客的战略生长焦点是以治理优势拉动资源和资本 ，打造工业型公司！
图：球盟会咨询ECIRM战略模型
基于此 ，项目组提出了益客生长的总体战略构想：总体战略偏向是谋求工业职位 ，完成从治理型公司到工业型公司的升级换代 ，总体战略目标是五年实现销售收入60亿元 ，十年实现销售收入300亿元。这一战略目标的提出在其时十分大胆 ，其时益客仅有10多亿元左右的销售收入 ，迈入百亿元规模对益客而言是一个十分有挑战性的目标。几年以后 ，益客的高管私下告诉我们 ，他们其时都不相信能做到 ，“基础不敢想”。可是球盟会提出300亿战略目标是有依据的 ，要成为工业王者 ，以终为始来推理：
1、凭据行业年均增速10% ，五年以后也就是2013年 ，行业可抵达3000亿元市场规模 ，假设益客的市场份额抵达2%左右 ，能抵达60亿元销售规模。这一目标益客在五年后确实做到了。
2、后续五年假设行业增速有所减缓 ，凭据行业增长叠加工业集中的趋势 ，十年以后行业规模守旧可抵达4000亿元 ，而益客通过在苏北皖北等地区新建产能实施扩张 ，同时山东尚有大宗的工厂可供托管 ，这样使得市场份额再翻两番抵达8% ，十年后收入即可突破300亿元。
3、看向更远的将来 ，益客必将走向资本市场 ，将在未来的工业集聚化阶段中担负整合者的使命 ，携治理和资本优势展开并购扩张。同时在养殖、渠道销售、连锁零售、物流、信息、金融等多个方面拓展。未来行业迈向7000亿规模的时候 ，在行业前三名抵达50%份额的市场集中度下 ，益客至少能抵达10%-15%的市场份额 ，进入行业前三 ，销售规模将有可能站上1000亿的台阶。
尽管到现在 ，益客离我们当年定下的十年目标仍有很大的距离 ，但不得不说 ，凭据其时提出的目标 ，益客走在了快速生长、成为行业王者的征途上。几年以后 ，当益客的销售规模突破100亿元的时候 ，田总亲自提出了益客下一个阶段迈向“双千亿”（销售额1000亿 ，市值1000亿）目标的雄伟蓝图。此时的益客 ，关于千亿目标已经是“敢想”并且“能做”了。
凭据我们提出的总体战略构想 ，项目组计划了益客的三大战略：三条主要战略举措。
战略一：经营模式选择。
其一是工业竞争模式。益客的劣势是资本实力弱（1亿只鸡的养殖 ，需要投资10-20亿元） ，注定了其无法投入大宗资金进行工业链的配套经营 ，只能在某一个点上发力 ，以点带面 ，逐步形成自身的高效率和规模经济� ；谧陨淼挠攀坪推笠祷� ，一旦在某一个工业环节上做强做大 ，便可占据工业链牢不可破的职位 ，形成对上下游的控制 ，并借此向上下游延伸 ，做自己的终端产品。因此益客只能选择在屠宰加工环节上发力 ，横向扩张发动纵向配套 ，做强单点效率 ，形成工业职位。
其二是业务经营模式。用好益客的治理优势 ，整体坚持“输出治理效率+轻资产运营”的焦点模式 ，不求所有 ，但求所用 ，不求控股资产 ，但求相助。我们在山东地区考察畜禽业 ，发明养殖场普遍很低端 ，不可够满足未来环保和食品宁静的要求 ，那面向未来 ，谁能大规模提供高标准养殖场为益客所用？我们的判断是 ，一是买通外部资本渠道 ，二是政府。张五常先生有个看法 ，中国经济生长的秘诀在于地方政府的GDP竞赛 ，所以一方面益客在原业务山东区域内仍然坚持以托管、相助方法为主 ，展开工业渗透 ，另一方面更重要的是要去寻找新的工业凭据地 ，由地方政府提供大规模养殖场 ，发动社会资本投入 ，探索并展开“益客+牢固资产投资人+政府”的新经营模式。益客要引入战略投资者 ，在资本强势和政策强势的双重力量下 ，展开区域转动复制扩张 ，形成区域垄断花样 ，即打造工业凭据地。这是对益客经营模式的升维。
图：益客业务经营模式
战略二：打造苏北工业凭据地。
益客应该在哪里建立工业凭据地呢？我们研究了中国禽肉工业漫衍 ，发明了其中的“玉米带”纪律。中国从东北到西南有一个绵长漫衍的玉米种植带 ，东北、华北、西南三大主产区 ，由于运输本钱的影响 ，养殖基地都会建在离玉米生产地较近的地方 ，而所有屠宰加工厂都会靠近养殖基地 ，经济半径或许60公里。益客其时主要在鲁中及鲁西南 ，这一区域禽肉企业漫衍密集 ，对屠宰原料毛鸡毛鸭的争夺十分猛烈 ，抵达白热化水平 ，敌手的原料收购价每斤高一毛钱就可能吸引养殖户卖给敌手。没有稳定的供应就不可形成产销协同 ，因此需要寻找有稳定毛鸡毛鸭供应的地方。
我们在市场调研的时候 ，发明了位于江苏北部、紧邻鲁南的宿迁 ，发明这一地区是一块工业宝地。首先自然禀赋适合养殖 ，在玉米带规模内 ，温度适宜 ，养殖基础薄弱 ，还处于工业空白状态。其次 ，禽肉消费的主要市场在长三角、珠三角地区 ，宿迁位于玉米原料与长三角市场的交界带 ，离苏南、长三角近 ，按测算每吨禽肉节省200元的物流用度 ，基本即是2%的毛利空间。第三 ，未来东北的粮食原料可以走水路从营口港到连云港 ，其本钱险些是陆路运输价格的一半不到 ，具有很高的原料本钱优势。最后是营商情况好 ，恒久以来 ，整个江苏的经济形式是 ，苏南工业及效劳业都很兴旺 ，远超苏北的经济生长 ，苏北以农业为主 ，却一直没有大的生长。因此省里就把苏南干部调往苏北 ，希望把苏北的经济也生长起来。因此 ，外地干部提出打造4个百亿级工业 ，但外地自身没有工业基础 ，急需生长支柱工业与龙头企业。因此我们为益客提出了“南下苏北建立凭据地 ，伺机生长苏北皖东 ，最后反向整合山东”的区域战略生长思想 ，进而建议益客积极进入苏北建立工业凭据地 ，从战略上确定宿迁为益客的“延安” ，在宿迁市宿豫区、沭阳县、徐州市新沂、邳州等地打造“苏北工业凭据地” ，形成工业集群。
带着这样的工业认知和战略构想 ，田总找到宿迁市宿豫区政府汇报 ，讲述益客的300亿目标与生长模式 ，提出把益客总部从山东迁入宿迁 ，在外地打造100亿产值的畜禽食品工业 ，并为此提出希望宿迁市政府进行工厂、土地、养殖场等工业配套 ，听完整体战略构想 ，宿豫区政府立即与益客告竣战略相助 ，并在养殖配套、基地建设、土地划拨等方面给予了迅速而有力的支持 ，益客的工业凭据地一举乐成建立。
益客进入苏北时 ，因为外地没有养殖工业基础 ，同行企业都觉得很奇怪 ，认为益客在自寻死路。厥后政府牵头 ，发动种种力量建了上百个高标准养殖场 ，为益客提供养殖配套。益客在外地建立了壁垒 ，包括政府的支持与信任 ，其他企业再想进入已经失去优势。这是球盟会在做许多项目时运用的投行思维：无中生有 ，虚实相生。
战略三：横向带纵向 ，逐步走向全工业链。
借鉴球盟会历史上为正虹饲料做的咨询（案例见《妙手身影案例集一》） ，得出基本判断 ，要实现农业工业化 ，必须依托农业龙头企业 ，并在外地政府的资助下 ，买通一、二、三工业 ，从一产种植养殖 ，到二产屠宰加工 ，到三产品牌与零售 ，形成原质料-食品-消费品的全链条。其时的工业状况是 ，上游规� ；乘降汀⒓际跛讲睢⑸枋┞浜蟆⑷狈π畔ⅰ⑽：芨� ；在苗料药环节和商品禽养殖环节 ，都保存中间商 ，攫取了工业环节的高额利润 ，转移市场危害给农户 ，造成生产波动 ；在中游屠宰加工环节 ，以初级加工为主 ，深加工缺乏 ，生产规模小 ，效率低、产品同质、打价格战 ；在下游销售环节以批市渠道分销为主、产品附加值低、缺乏终端品牌 ，无法满足消费者对食品宁静、品质的需求。纵观整个工业链 ，缺乏工业组织者和主导者。而走向未来 ，要实现农业工业化 ，必须对工业链条实施彻底革新。在上游推动规� ；� ，企业自建或接纳“企业+相助社+大户”模式 ，为养殖提供全方位效劳 ，替代掉中间商 ；同时实施农业循环经济模式 ，利用粪便做有机肥或沼气发电 ，种植绿色果蔬实现种养循环 ，无污染 ；在屠宰加工环节要实施大规模集中屠宰 ，提高企业规模 ，提升规模效益 ，包管均衡生产提高效率 ，从粗加工不绝向精细加工延伸 ；在流通环节要改善渠道结构 ，直达终端 ，塑造品牌 ，提升产品附加值。通过这些结构 ，最终形成龙头企业主导下的纵向一体化、关闭的全工业链条 ，这才是行业内企业实现转型升级、走向农业现代化的必由之路。
图：其时的工业链状况
图：未来的工业链模式
因此 ，我们建议益客要在做大屠宰加工环节的基础上 ，横向发动纵向结构 ，往两端延伸做全工业链。但由于全工业链结构需要重金投入 ，尤其是上游种禽、商品禽养殖 ，所以要逐步推进。除了上游养殖 ，益客也积极往下游探索 ，结构终端连锁店 ，准备了5年时间才开始 ，到目前已经实现了500家鸭熟食连锁店 ，经营情况良好。
整个战略咨询时长约2个月 ，焦点价值体现在两点：一是资助益客团队完成了关于公司战略生长的系统思考 ，树立愿景 ，统一思想 ，明确路径 ；二是调解益客的战略结构 ，明确经营模式 ，清晰工业链结构偏向 ，迅速行动建立起工业凭据地。三大战略的构想和实施步步见利见效 ，未来走出系统花样。尤其是打造工业凭据地这一战略对益客厥后的生长起到了至关重要的作用 ，各级领导来宿迁都会去旅行益客 ，逐步形成了“山东有六和 ，江苏有益客 ；苏南有雨润 ，苏北有益客”的定位与花样 ，把益客公司的战略上升为宿迁市的战略 ，争取到地方政府的全力支持。球盟会总结 ，在中国做农业企业 ，需要在某一个区域或者工业进行深度扎根 ，要有很强的地头力、执行力 ，才华做成至公司。
第二步
优化公司治理 ，搭建上市主体（2009-2010年）。
完成战略计划以后 ，益客另一个要害问题凸显出来：其时的公司治理保存许多隐患 ，以自然人投资和托管运营形成了大宗的经营实体 ，但缺乏规范的上市主体 ，没有统一的平台对接资本市场。
为此 ，球盟会为益客启动了“公司治理与股权重组”的项目。这次项目 ，一是站在公司价值立场 ，优化股东股权结构和公司治理。球盟会通过上百个实操案例的经验总结 ，在创业阶段 ，控股权与经营权必须统一 ，股权要向经营团队集中。二是为益客搭建上市主体 ，形成三层股权架构。将田总以及首创人团队一共20人的股权统一整合 ，配合建立益客农牧投资集团公司 ，将原自然人直接持股的各个经营实体统一整合至拟上市主体之下 ，集团公司控股拟上市主体 ，形成“集团公司——拟上市主体——经营实体”三层架构。拟上市主体未来逐步稀释股份进行股权激励 ，引入战略投资者 ，逐步走向资本市场。
通过这次项目 ，为益客建立了规范的公司治理体系 ，资助公司树立起基本的资本经营意识 ，为下一步推动上市涤讪了基础。
第三步
进行股权激励 ，打造事业配合体（2011年）。
到2011年 ，公司创业已有7年 ，生长势能逐步起来 ，内部人才涌现 ，在总部各个部分、各事业部、子公司形成了一批优秀中层主干 ，外部高级人才也不绝加入公司 ，爆发了对这一批优秀人才进行股权激励的需求。球盟会再次组建股权项目组 ，为益客设计了首次股权激励计划 ，“对岗差池人” ，激励规模笼罩原首创团队在内的几十名治理人员和中层主干。从股权机制安排上 ，实现了焦点团队利益配合体、事业配合体和命运配合体的转化 ，为公司事业的连续生长涤讪了机制及团队基础。
第四步
进行私募融资 ，实现重大跃迁（2012年）。
全工业链结构和规模扩张都需要引入外部资金。2012年 ，球盟会再次主导 ，为益客实施第一轮私募股权融资 ，引进战略投资者 ，从启动融资到完成9000多万资金到账 ，其间跨越春节 ，一共仅用了4个月时间。
这一次融资为益客的事业生长提供了很是重要的包管和助力 ，通过实际融资结果 ，回覆了文章开头田总所提出的“益客究竟值几多钱？”的问题。首先 ，完成引进战略投资者 ，给了企业极大的背书 ，使公司获得在资本市场的“入场券”。领投方是一家实力雄厚的国企配景的农业工业投资基金 ，球盟会资本作为战略性股东跟投 ，另外有两家小型基金跟投 ，股东结构较为理想。其次 ，充分实现了资本市场对益客公司价值的认可。通过球盟会的事情 ，益客的公司价值获得了私募股权市场众多投资人的认可 ，包括财务投资人、工业投资人都高度认可益客的价值 ，并实现了估值溢价。其时某对标上市公司的估值是上年净利润的8倍市盈率 ，我们最后引进的投资人给予益客的估值为当年预估净利润的12倍。之所以实现了这样的效果 ，一是益客公司自己的价值和生长潜力巨大 ；二是球盟会咨询与球盟会资本的背书 ，球盟会资本跟投大大增强了其他机构的信心 ；三是基于工业终局思维的公司估值模型。通过工业研究 ，我们提出行业数千亿规模 ，未来一定会有整合 ，益客是其中整合能力最强的公司之一 ，投资持有5-10年肯定大幅增值。这一估值逻辑获得了投资人的认可。最后 ，本次融资实时为益客提供了资金 ，同时发动银行资金的进入 ，极洪流平包管了益客因规模扩张而爆发的资金需求。特别幸运的是 ，在益客完成融资乐成几个月后 ，行业突发速生鸡事件 ，对工业内的公司带来巨大攻击 ，整个行业进入长达两年多的低谷 ，而益客正是凭借充裕的资金包管和自身扎实的经营能力 ，得以顺利度过行业隆冬。
第五步
提供恒久效劳 ，助力做大做强（2012-2018年）。
今后 ，球盟会为益客提供了连续的咨询和治理照料效劳 ，助力益客不绝做大做强。
2012年治理提升咨询：协助益客提升内部治理 ，对高管人员进行能力素质测评 ，同时对集团组织架构、流程、薪酬、绩效等组织及人力资源基础进行了系统梳理和基础设计。后续益客董事长田总进入球盟会商学企业总裁班学习。
2013年工业园区计划咨询：协助益客制定山东新泰工业园区计划 ，结构食品深加工、羽绒工业链 ，打造现代化焦点工业基地 ，向地方政府汇报以争取资源和政策支持 ，最终地方政府对园区建设和工业链生长给予了大力支持。
2015年第二轮股权融资与新三板上市领导：协助益客开展第二轮股权融资事情 ，同时协助益客筛选券商进行新三板挂牌 ，推动益客集团下属众客食品于2016年登岸新三板。但2015年由于市场欠好融资事情被迫暂停 ，厥后在2017年公司自寄缠顺利完成第二轮融资 ，引进券商龙头中信证券、扶贫国家队中央企业贫困地区工业投资基金、广州越秀下属基金配合进行了投资 ，股东结构大大优化。
2018年恒久治理照料效劳：实验为益客构建适应行业未来竞争与生长的经营运营治理系统 ，推进益客企业的整体精益转型。
球盟会与益客十年相助小结
球盟会与益客十年五步相助 ，最终走下来看 ，焦点价值主要是三个方面：一是战略 ，资助益客团队完成战略思考 ，树立愿景 ，统一思想 ，调解战略结构 ，并迅速占据苏北地区 ，建立起事业凭据地 ；二是公司治理 ，资助益客建立规范的股权架构与公司治理 ，为长治久安、连续生长涤讪了事业基�� ；三是在行业周期下行的要害时刻 ，资助益客对接资本市场 ，引进战略投资者 ，并完成第一轮融资 ，客观上对益客度过行业� ；鸬搅酥匾饔玫耐� ，使得公司的资本价值获得了极大提升。目前益客已经在IPO申报历程中。
在连续相助的历程中 ，球盟会团队与益客团队相互信任、相互影响、相互成绩、相伴生长 ，双方建立起了深厚的友谊。球盟会成为益客的股东、深度战略同伴 ，益客也资助球盟会团队深化了行业认识、并资助球盟会获取行业资源、推荐引进种种项目。
益客团队是个优秀的团队。在团队努力斗争下 ，经过十余年时间（2008-2019年） ，益客集团销售额从10多亿元左右增长到150多亿元 ，增长十几倍。工业链结构完整 ，销售市场拓展到全国二十余个省份 ，“益客”、“众客”品牌在禽肉行业成为知名品牌 ，熟食连锁“爱鸭”在山东、江苏、长三角地区结构500余家 ，形成了较高的区域品牌影响力。益客集团成为行业生长最快的大型农牧食品集团之一 ，同时成为世界第二大肉鸭供应企业 ，中国肉禽供应企业前三甲 ，被行业称为“益客奇迹”。
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三
项目思考与启示
1、利用球盟会的战略思想和综合能力 ，可以为企业提供优质的专业效劳。益客集团综合咨询案例是球盟会咨询的代表作 ，效劳内容涵盖战略、投行、股权、资本、组织、人力、商学教育等 ，集中体现了球盟会的战略思想和综合能力。如球盟会ECIRM战略模型（企业家、资本、工业、资源、治理五要素） ，球盟会战略16字心决（工业为本 ，战略为势 ，立异为魂 ，金融为器） ，球盟会“治理咨询+投资银行”的双重效劳能力以及“咨询+资本+商学”、“一体两翼”综合效劳模式等 ，益客的生长模式也切合球盟会推崇的3G Capital投资赋能运营模式。
2、利用球盟会各专业团队的优势 ，可以为企业提供恒久效劳。益客咨询项目的乐成 ，是一群球盟会人集体恒久坚持“为客户创立实实在在价值”职业操守和兢兢业业勤奋事情的结果 ，是众多球盟会团队热情相助、竭诚协作、相互成绩的结果。在十年的效劳历程中 ，由多个差别专业领域的球盟会项目团队正式为益客提供咨询效劳 ，另外另有大宗的球盟会专家照料提供了种种专业支持 ，加入人数多达数十人。正是这些球盟会人配合的努力 ，完成了这一连续十年的效劳 ，为益客创立了价值 ，实现了较好的效果。
3、球盟会将会不绝进步 ，连续为各行业内的龙头企业客户提供专业效劳。在益客实现百亿营收之时 ，益客田总找到最早的球盟会项目卖力人黄前松老师交流 ，提出益客下一阶段“双千亿”目标 ，有生之年要把益客做到千亿收入、千亿市值 ，再次询问应该如何做？这是球盟会咨询的下一个命题：球盟会陪伴益客走过十年 ，实现了十亿到百亿的跨越 ，下一个十年能否继续为益客效劳？球盟会是否有能力继续效劳一群已经生长为行业龙头甚至世界级龙头的历史客户？面对这样的命题 ，球盟会有着海纳百川的胸怀与继续 ，走向未来 ，我们将会继续学习、不绝进步 ，与客户配合生长 ，连续效劳于世界级客户。
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