中国化工集团是在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的大型国有企业 ，建立于2004年5月 ，隶属国务院国资委。自2004年建立以来 ，承继“老化工、新质料”的生长理念 ，中国化工集团实现了超通例、跨越式的生长。
恒久以来 ，缺乏技术来源、工业化水平低是困扰我国化工新质料生长的瓶颈。中国化事情为海内规模最大的化工新质料企业 ，为了加速生长化工新质料 ，满足海内各行业尤其是国防军工领域对化工新质料的需求 ，首先必须解决技术来源和工业化的问题。中国化工集团提出了明晰的战略定位 ，即“老化工 ，新质料” ，该定位将“化工新质料”作为主营业务规模 ，强调在要害技术领域和化工新质料行业体现控制力、影响力和发动力。这种战略目标重视并购重组与革新的战略功效 ，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。
中国化工在“老化工、新质料”的战略定位指导下 ，制定了多条理的国际化经营战略 ，可以概括为四点：
1、探索国际并购、国际经济与技术相助、引进国际战略投资等方法；
2、积极获取和利用外洋先进技术、自然资源、先进治理步伐、外洋智力资源、国际资本等要素；
3、开展技术引进消化吸收再立异 ，加速化工新质料技术立异和工程化、工业化 ，提高工业治理水平；
4、优化企业资本结构 ，发挥海内外协同效应 ，充分利用两种资源、两个市场 ，快速实现跨越式生长。
沿着国际化的战略安排 ，中国化工集团在国际化工市场攻城略地 ，自2005年以来 ，完成了若干个有影响力的跨国收购项目 ，具体见下表：
表：中国化工集团的跨国并购事件
中国化工的国际并购取得了比较好的效果 ，收并购公司技术与市场处于领先职位。与其它中国企业并购标的大大都处于亏损或衰退期差别 ，中国化工并购的目标公司都拥有较高的技术职位和市园职位。以安迪苏和罗地亚公司的收购为例 ，这两家公司划分拥有792项和500项专利。特别安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业 ，市场占有率抵达29％。维生素业务全球排名第三 ，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四 ，市场占有率为9％。收购安迪苏前中国由于不具备生产蛋氨酸的技术 ，恒久进口蛋氨酸。收购安迪苏不但填补了中国在这方面的技术空白 ，还使中国化工一跃成为世界领先的动物营养添加剂公司�？邓构镜闹卫砟芰俺埔到缫涣� ，其实施的宁静、环保、健康的治理系统（SHE）处于世界领先行列。目前 ，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属海内企业进行推广。
总结中国化工的跨国并购 ，有以下几个方面是取得乐成的重要因素：
1
全面充分的战略准备
早在中国化工集团建立之前的蓝星时代 ，在组织架构上已经建立了国际部、外洋效劳机构及一些外洋合资公司 ，网罗一大批国际化人才 ，成建制对外洋市场进行连续跟踪研究 ，并配合自己建立的科研院所一同剖析最前沿的技术生长 ，积累潜在的相助同伴资源。
2
明确的行为准则
中国化工在实践的历程中 ，明确遵循着跨国并购“三字经” ，即买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖的高。
3
善于掌握并购时机
如果时机掌握恰当 ，就能以较小的本钱获得最大的利润。中国化工单项并购交易的时机掌握艺术 ，在安迪苏和罗地亚公司并购中体现尤为明显。因“非典”影响 ，全球家禽存栏量和养殖量减少 ，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购本钱的良机 ，于是主动出击 ，在多年的相同基础上 ，促成双方在2005年正式签约 ，实现了低本钱收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况爆发困难 ，中国化工掌握住这次难得的时机 ，促成了双方在2006年10月正式签约 ，既缓解了罗地亚集团的财务状况 ，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。
4
引入国际化配景的战略投资者
2007年 ，美国黑石集团（Blackstone Group）注资6亿美元认购中国化工旗下蓝星集团20%股份 ，使中国化工早早地成为了一家含外商投资的央企。对中国化工来说 ，此举的战略意义已完全凌驾了财务意义 ，能获得黑石这个其时全球最大的私募基金的巨额投资 ，自己就是对中国化工集团实力的认可和对其未来生长的强烈信心。这是一个自由全球市场对中国化工的肯定 ，中国化工也可以通过国际战略投资者引入外洋的科学治理和运营 ，进一步加速集团在外洋的快速生长 ，接触国际资本和人才 ，提升国际竞争力。
5
注重文化融合
中国化工的文化融合并不限于在并购之后 ，而是贯串于并购交易的全历程。并且交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一 ，主要体现在双方焦点人物的交流、相同和相互认同上。在并购后整合中 ，中国化工也制止沾染上胜利者的姿态 ，而是站在被并购企业治理人员和职工的角度来考虑问题、安排事情 ，让他们感应是受尊重的 ，相互之间是平等的 ，从而赢得对方的理解和善意。因此 ，中国化工并购后企业的运行能够坚持人员稳定、业务稳定。
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