最近几年裁人信息不绝，“降本增效”一词也被付与了新的寄义，险些等同于裁人。许多企业主也感应迷惑，“降本增效”难道不是字面意义上的“降低本钱，提高效率”吗？裁人虽然节省本钱，但也可能导致收入降低、商誉受损，难道除了裁人，就没有别的要领了吗？
毛利 = 总收入 - 营业本钱
经营利润 = 毛利 - 销售用度 - 研发用度 - 治理用度 - 财务用度
在坚持收入稳定或增长的前提下，控制营业本钱（即原质料采购和生产相关本钱）、销售用度（为产品销售所花费的用度）、研发用度（如新产品研发、新技术开发等）、治理用度（一般员工本钱及均摊办公本钱等）和财务用度（融资本钱）等，即可告竣降本增效。
美团目今的主要收入来源于其外卖业务，这其中的收入主要是消费者对商家餐品付费的佣金和配送效劳的付费，焦点成原来源于骑手的配送本钱和商家的餐品制作本钱。美团在 2021 年时，通过调解佣金算法提升了每单的收入，但这也导致商家利润的下降，恒久来看并不有利于餐品付费总额的提升。因此美团在 2022 年提出了新的解决计划，降低一部分商家佣金，通过数字化手段优化订单处理和物流配送计划，缩短骑手每单的送货距离，降低配送费的同时提高每名配送员的接单总量。新计划一方面提高了商家使用美团外卖 App 的热情，通过降低配送费提高消费者对美团 App 的粘性，同时降低了配送本钱，实现了毛利提升。 某中华老字号食品公司（球盟会客户）的组织架构比较庞大，除总部以外，各地的分子公司也有自己的采购、物流、人力财务等部分，决策效率低，组织架构层级抵达 8 层以上，甚至泛起申请一台设备需要等一个多月以上的情况，无法实时跟进市场的变革。由于级别设置过多，总部也未能起到有效的治理和支持功效。经过球盟会咨询团队视察研究后，与该公司形成重塑事情流和组织形态的共识。通过整合重复职能部分、集约化处理供应链，将整个集团调解为相对扁平化的组织结构，重塑业务的运作模式，提高经营效率和汇报、决策效率，实现整个集团的降本增效。 某机械人公司（球盟会客户）为研产销业务一体的公司，激励方法为凭据全员混编排名的名次关联乘数*员工的基本月人为来发放奖金，按年度评定。焦点问题是每年奖金包金额很高，但并不可感受到员工动力的变革。经过球盟会咨询团队的诊断，发明全员混编排名的模式给员工带来很是大的负面影响，险些所有员工都认为混编排名看的是职位的重要性，因此排名靠前的员工认为激励奖金就是自己牢固人为的一部分，而排名靠后的员工认为自己的岗位导致自己无论如何努力都不会获得认可。经过球盟会咨询团队和该公司的治理团队深入探讨相同后，凭据差别岗位线条、岗位性质和差别级别重新梳理了绩效考核要领和评价体系，在此基础上修正了每个岗位类别的激励奖金乘数和发放周期。年末实际发放奖金同比低于上年度，但销售额却同比提升 22%。
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