球盟会咨询酒水事业部凭据近几年效劳区域企业增长案例和对区域酒企逆势生长的视察了解 ，总结出“只要区域企颐魅找对生长路径 ，就能直面区域内残酷竞争”的论断 。战略体系重构、品牌重塑、打磨优势产品、打造一套行之有效的营销模式、锤炼出一批能争善战的销售步队 ，整合出综合优势 ，就能在区域市场迎击名酒、省内龙头和酱酒品类 ，拓宽区域酒企的生存空间 ，翻开上升通道 ，重拾增长之路 。
路径一：战略体系重构 ，构建偏向一致性的战略支撑体系
战略体系包括战略偏向、战略目标、战略路径、战略治理、战略支撑系统等方面 。部分区域酒企的衰落 ，究其基础原因是企业的生长战略和战略支撑体系泛起了问题 ，企业的战略体系没有跟上宏观情况、行业情况、消费需求的变革和竞争生长的需要 。虽然 ，也有企业是战略偏向、目标、路径有问题 ，俗话说：“偏向差池 ，努力白搭” �Ａ碛衅笠凳钦铰灾卫砗驼铰灾С畔低秤形侍� ，内部山头林立 ，各吹各的号 ，各唱各的调 ，无法协调统一 ，战略执行与战略偏向不可告竣一致 。
因此 ，重构偏向一致性的战略体系显得尤为要害 。如何构建偏向一致性的战略体系 ，要通过以下五个办法：
办法一 ：深度内外部调研 ，做到知己知彼 。
市场调研是一切可行性计划落地成型的基础 ，没有内外部的深度调研 ，一切计划都是空谈 。调研的内容包括组织架构、销售模式、产品的价格体系、促销方法、消费群体、用度比例、广宣投放等 。要想在市场竞争中立于不败之地 ，就必须做到知己知彼 ，因此也需要一次全面的调研 。
深度的市场调研首先从宏观情况趋势变革、行业变革及消费者需求变革入手 ，剖析、研判政策和消费趋势的走向 ，结合企业自身的特点 ，预判战略偏向 。
其次是基于企业自身的审视 ，围绕产品、价格体系、销售渠道、品牌推广、组织执行、资源配称等营销要素及自身体制、机制、流程等进行自我诊断 ，找出自身缺乏 ，尽最大努力进行调解 ，使自己变的更好、更强大 。
再次 ，从整体市场着眼 ，了解各价位段品牌的漫衍状况 ，明确各价位段的竞争花样和入局的难易水平 ，从而确定新产品开发所切入的价位段 。
最后 ，针对确立价位段的主要竞争敌手进行调研 ，要围绕营销要素找到其缺乏或弱点 ，吸取其好的做法和经验 。从其袒露的弱点入手 ，以竞争比照的方法 ，扬长避短 ，概略理出压制主要竞争敌手的营销思路和需要的配套机制、组织 。
办法二 ：营销要素诊断 ，找出制约生长的焦点因素 。
对企业自身的内外部做了深度调研后 ，通过对相关营销要素的诊断 ，找出制约其生长的相关因素 ，在诸多因素中 ，要明确焦点主要因素和次要因素 ，先解决哪些 ，后解决哪些 ，哪些对现阶段会爆发影响 ，哪些以后会爆发影响 ，哪些会给竞品留下时机 ，哪些会给自己创立时机 。
经过对相关营销要素的全面诊断与剖析 ，相应的矛盾跃然纸上 ，一目了然 ，一些问题也就随之浮出水面 。
办法三 ：优劣势剖析 ，确立战略生长偏向 。
找到制约其生长的焦点因素后 ，要与竞品做更详细的比照 ，明确市场竞争中本品的优劣势 ，知道自己的强的地方强在哪儿 ，弱的地方弱在哪儿 ，时机在哪儿 ，威胁在哪儿 。且通过对相关数据的剖析和比照 ，要明确目标——强的地方要更强 ，弱的地方要拿出行之有效的解决步伐 。只有知道自己在市场竞争中所处的位置 ，才华明确下一步的战略生长偏向 。
战略偏向只有三个维度：本钱事先战略、差别化战略和集中化战略 。企颐魅战略的选择是基于这三个维度的组合 ，或凭据企业自身情况选择更偏重于哪一个方面 。具体而言 ，有规模优势且产品同质化严重的企业偏重于本钱事先战略 ，利用规模优势获得本钱优势 ，利用低价构建壁垒 ，阻止中小企业的进入；规模较小、品牌较弱的企业更偏重于差别化与集中化战略 ，利用竞争的差池称性 ，取得局部竞争优势 ，有序转动生长 ，积小胜为大胜 ，扭转整体竞争局面 。
办法四 ：凭据战略偏向 ，确定生长目标及实施路径 。
凭据战略偏向 ，企业应该制定出至少三年甚至是五年的生长计划 ，确定生长目标 ，并制定出抵达这一目标的路径和要领 。
战略目标分三个条理 ，行业目标、年度目标和剖析目标 。最上层是行业目标 ，是基于中恒久战略计划下的目标 ，包括在中恒久内抵达行业内的什么位置 ，或抵达某区域的什么位置 ，或某区域某个价位的什么位置 。第二层是年度目标 ，年度目标不限于销售目标 ，也包括与战略执行相关的焦点指标 ，如市场建设目标、产品开发目标、组织建设目标、广宣投放目标、生产目标等等 。
只有有效地将中恒久目标翻译成各职能部分的年度任务目标 ，才华将各部分有机组合在一起 ，形成偏向一致性目标 ，配合为告竣战略目标效劳 。
最后是剖析目标 ，有效的将各分项指标落实到各相关职能部分 ，落实到每个责任人的头上 ，落实到每月、每周 ，才华将战略偏向及目标层层传导到企业的每个人 ，纳入到月度、年度的考核当中 ，每个人才华为企颐魅战略的落地卖力 。
实施路径是基于正确的市场剖析前提下 ，凭据市场时机、自身优势和竞争态势找到市场的突破口 ，并以此点为基础 ，在区域、产品、价格体系、渠道、品牌推广、组织配置、资源支撑等方面合理组合 ，且针对性制定各营销要素的操作要领 ，打造出更大的优势 ，从而在竞争中获胜 。
办法五 ：围绕战略偏向及路径 ，构建战略支撑体系 。
战略的实施除战略偏向、目标及路径正确外 ，还需要建立配套的战略支撑体系 ，以包管战略的有效落地 。战略支撑体系包括生产配套、票鹄毵撑、组织配称、资源包管、制度支撑、流程优化等方面 。这些要素都是为战略效劳 ，战略需要这些要素抵达什么标准 ，这些要素就要进行相应匹配和调解 。
一个系统的战略体系 ，要形成一个完整闭环治理 ，循环历程中不绝的纠正与纠偏 ，势必会给企业带来新的生机和活力 。
路径二：品牌激活 ，唤起人们影象
大部分区域酒企经过较长时间的生长 ，品牌认知已经与新生代的消费需求爆发错位 ，与年轻一代的主消费潮流爆发偏差 。品牌认知可能仍停留在上一代人的影象中 ，但老一代的消费能力已经缺乏 ，现在的主流消费人群又对其认知很弱 。以前的品牌认知可能仍停留在30-50元的低价位上 ，但这个价位段早已不再是主流消费需求与价位段 。产品的主要诉求照旧在“有劲或纯粮、不口干、不上头等” ，已经与现代酒水饮用的舒适性、政商务性、用酒低度化、口感富厚化、心理需求满足等多元化的需求爆发脱节 。
基于以上原因 ，酒企要先更新现在消费者对老品牌的认知 。刷新认知就必须重新对老品牌进行定位 ，输入切合现代消费潮流 ，并掘客企业具备的优良基因 ，能与其它品牌做区隔的新看法 。通过品牌故事和适当的宣传 ，使老品牌重新激活 ，唤起区域内主流消费者对老品牌的认知与传承 。具体有以下三个办法：
办法一 ：品牌要精准定位 ，与竞品做区隔 。
白酒适用人群、场景很是富厚 ，价格带非�？矸� ，单瓶从几元到上万元 。从巨大的市场和宽泛的价格体系中 ，品牌与产品要摒弃求大求全的心理 ，不要想着满足所有消费人群、所有消费市场、所有价格区间 。要基于企业自身的优势、能力及市场竞争突破点出发 ，从现有的基础市场做起 ，基于市场的竞争需要做细分 ，做单点突破 。关于低端光瓶酒、高端光瓶酒、中低档盒装酒、中档盒装酒、次高端及高端的商务用酒 ，企业要基于自身情况做出取舍 ，在能力缺乏时将力量集中于一点才有可能突破 。
白酒企业的生长一般有两条线 ，一条线是销售区域上笼罩的广度 ，另一条线是产品价格体系上笼罩的宽度 。它是两个相互作用的同心圆 ，圆心就是企业的焦点利基市场、企业的焦点产品价格 。在这个生长逻辑下 ，区域、价位合一的圆心是一切生长的基础 ，这就是品牌精准定位的点 。
这里以洋河、古井举例 。洋河作为老八台甫酒 ，在21世纪初抓住了商务消费低度化、舒适性的时代潮流 ，从浓香大品类中挖掘并推出绵柔型白酒 ，结合自身历史秘闻推出蓝色经典 ，从江苏逐渐走向全国 ，销售区域遍布全国各地 ，价位段从10多元的洋河普曲 ，到百元价位 ，再到千元价位的手工班；古井则在浓香大类中推出清雅 ，做细分品类 ，加上工艺上以原浆看法做区隔 ，助其迈入“两百亿俱乐部” 。
在消费趋势不绝的变革中 ，一些区域酒企走出了适合自身生长的路子 ，企业品牌产品的定位精准且清晰 ，为白酒行业的生长带来了新的创意和案例 。如趵突泉从外地水质好及外地名泉大IP的基础上推出泉香型白酒 ，泥坑酒厂从口感中区隔推出的更高富厚度的净雅香 。
品牌精准定位不但仅是个看法 ，它更是个价值链条 ，要立足于企业特点深度挖掘 ，从多角度阐释出它的价值 ，并运用到营销中去释放出它的价值 。如净雅香的“54321”工艺密码 ，“净雅如莲 ，君子相伴”的文化内核 ，“比酱香更绵柔 ，比浓香更绵厚”的品质特点 ，都是立体打造“更高富厚度白酒”的重要因素 。将这些支撑“口感更富厚”的特点融入到企业的宣传和市场营销当中 ，就会突显出净雅香的与众差别 ，与其它品牌进行有效区隔 ，从而在次高端价位开辟自己的一席之地 。
办法二 ：讲好品牌故事 ，做秘闻 。
无论是老名酒照旧区域性白酒企业 ，都会有较长的历史 ，也曾有过辉煌 。企业要善于利用企业在其历史悠久及一经辉煌的优势上做文章 ，基于品质、文化、历史等方面打造出属于品牌自身能够让人津津乐道、口口相传的品牌故事 。茅台是讲故事的妙手 ，用茅台酒为红军疗伤、巴拿马摔瓶夺冠等故事流传很广 ，为茅台占据白酒榜首位置立下了汗马劳绩 ，为茅台成为第一品牌打下了坚实的基础 。
讲好品牌故事要从品质、历史、名人、区域特点、企业文化或区域文化等方面入手 ，基于实事又可高于现实 ，放大品质、历史及文化的特点 。
讲好品牌故事要与品牌的调性相切合 ，不要用负面的历史人物 ，更不要用与品牌调性不符的故事 。
办法三 ：做好品牌流传 ，做叫醒 。
品牌定位、品牌故事都是企业向内的 ，是品牌流传的基础 。品牌流传是向外的 ，只有流传出去才华展现品牌价值 ，才华引起目标消费群体的注意 。
品牌流传有两方面事情 ，一方面是品牌运动 ，一方面是媒体投放 。
品牌运动的焦点是培育焦点消费者 ，所有运动设计都是围绕如何找到焦点消费者、如何锁定焦点消费者、如何培育焦点消费者等事情展开 。包括新品或新市场的上市宣布会、酒厂年度的封藏大典、品牌的会员体系建设及维护、贯串全年的主题运动、回厂游等消费者文化体验平台建设、企事业单位及社会团体圈层建设、一桌式品鉴会等通例的消费者培育运动等等 。
媒体投放的焦点是围绕目标消费群体进行有选择的广宣投放 。以目标消费群体是高端人群为例 ，媒体资源选择如下：
1、户外媒体资源：选择上就要找高端人群经�Ｔ硕牡胤浇型斗� ，如高铁站、机场、高速与城区结合的高炮、市内大牌、都会围档、公交车体、政府焦点机关四周的公交站亭广告、高端车4S店旁边的广告位等等 。
2、楼宇及室内媒体资源：高等社区楼宇、商务写字楼楼宇、高等社区车库门栅等 ，也要针对高等消费场合进行广宣投放 ，好比外地的五星酒店、高等餐饮店专属包厢等 。
3、空中媒体资源：主要以广播电台投放为主 ，结合促销运动选择地方电台进行广宣投放 。电视广告投放要视企业的生长阶段选择性投放 ，前期不宜做电视台的广宣投放 。
4、终端广宣投放：企业一定要重视终端的广宣投放 ，终端是酒水销售的焦点渠道 ，是直接影响消费酒水决策的地方 。同时也是一个很是精准的广宣资源 ，是一个花钱较少、但效果很好的广宣投入 。焦点流通终端的专柜摆设、柜楣、灯箱、店内KT板、单透及酒柜上的价签、柜贴、门腰线、推拉贴等等 ，企业要制作富厚的终端宣传物料 ，并针对业务人员制定奖惩机制 ，纳入到绩效考核当中 ，才华做好终端的品牌气氛 。
5、自媒体资源：公司要做好微信民众号 ，品牌故事主要以民众号为载体做流传 。要利用好公司所有员工及经销商、终端商的微信朋友圈 ，员工每天转发公司设定的广宣内容 ，经销商及终端商阶段性转发公司设定的广宣内容 。建设公司自己的抖音、快手等短视频平台 ，拍摄高质量作品 ，视情况聘请专业团队运营 。
6、新媒体：可凭据实际情况选择性与头条、抖音、百度及其它短视频平台相助 ，设定条件针对精准人群投放广告 。
7、企业运营流传：开好新产品上市宣布会、办妥回厂游、大规�？蛊芳岬� 。
8、行业媒体平台：主要是以招商为目的的媒体平台 ，如糖酒会、中酒展、新食品等媒体 ，凭据招商需要 ，选择性进行投放 。
做好品牌流传 ，一定是基于企业自身能力和实力来选择投放媒体 。一般情况下都会有牢固的广宣投入比例 ，在启动市场的前期可适当增大比例做预投 。
路径三：开发一套有竞争力的拳头产品
区域性酒企的衰落一定是从产品的衰落开始的 ，老的产品因保存固有认知、价格穿底等问题 ，企业很难再用老产品解决消费者对品牌的新认知 ，也很难解决渠道竞争力缺乏的问题 。所以 ，重新重点打造一款或一系列品质过硬、切合品牌调性且有个性的新产品 ，是区域性酒企重新焕爆发机的重要办法 。随着新产品在目标市场立稳脚跟 ，再向上、向下适当延伸产品线 ，扩大价位笼罩规模 ，做大市场份额 ，构筑竞争壁垒 。
如何开发一些有竞争力的拳头产品？需要关注以下三个方面的事情：
第一 ：要有切合品牌调性且有个性的产品包装 ，让消费者容易影象及联想 。
一套好的产品包装能够展现出品牌的特色 ，能够让消费者仔细观赏把玩 ，能够让其影象深刻 ，也能够在众多产品中突显出来 。新的包装设计要注重瓶型、盒型、材质、工艺及元素的设计 ，也可考虑在营销历程中的常用促销要领的便当性 ，还要结合原乐成产品的基因传承性 ，这些都需要在好的品牌创意下 ，依靠专业的包装设计人员或设计公司用心打造 。
如洋河的蓝色经典系列产品 ，就是在一经位列“老八台甫酒”且热卖的洋河大曲的基础上设计完成的 。新包装延用了蓝色 ，瓶型在老瓶上升级革新 ，整体作风相近 ，又有明显区隔 。外包装设计导入绵柔型品牌诉求 ，流线型瓶型也在展现其柔和特点 。既容易影象又能与“老名酒”的历史相关联 ，是一款乐成设计的典范案例 。
第二 ：要有过硬的、稳定的产品品质 ，能经得起消费者检验及横向比照 。
区域酒企大都有终年在用的老窖池、成熟的酿造工人、经验富厚的酿酒调酒技术人员 ，在白酒的酿造、勾调上有着先天的优势 ，只要下决心把好质量关就能做好产品的品质 。出厂的所有制品酒水都要注重产品品质 ，在重点打造的产品上尤其要做好产品质量 。拳头产品酒水在质量上要拔高一个条理 ，做到酒水品质面的相对优势 ，让懂酒、好酒的意见领袖在同价位差别品牌的横向比照中能感受到品质差别 ，同时要运用盲品会、民间品酒师大赛等营销运动扩大这种相对优势 。
第三 ：在有副品牌区隔的情况下 ，适时上延、下延产品线 ，扩充对差别价位的笼罩 ，强化区域规模内的产品优势 。
拳头产品的开发要明确价位段 ，且系列不宜过多 ，前期最好不要凌驾三款 ，且都要漫衍在目标价位段内 ，给消费者一个清晰明确的价值认知 。
拳头产品在目标区域站稳脚跟后 ，就要适时上延、下延产品线 ，通过对差别价位的笼罩 ，扩大品牌在该区域的销售 ，壮大自己的实力 。但产品的上延与下延不可以伤害拳头产品为价钱 ，在产品的命名、包装、价位段上要做好区隔 ，以防误伤拳头产品 。
路径四：打造一套行之有效的营销模式
市场营销的出发点是应对行业内的竞争 ，在战略指导下 ，整合产品、价格、渠道、推广、组织、资源等方面营销要素 ，形成一套系统的市场操作计划 ，就是建立新的营销模式 。在新的营销模式运行中 ，逐步完善 ，练就一套成熟的、行之有效的、综合的营销打法 ，有效应对同业的竞争 。
营销模式的形成是基于对内、对外的深度了解 ，知已知彼 ，找到主要竞争敌手的弱点 ，强化自身的优势 ，并通过营销组织、营销手段放大优势 ，就能在市场竞争中击败竞争敌手 ，扩大市场份额 ，提高品牌影响力 。
充分摸清利基市场各价位产品的竞争状态 ，找到最容易下手的价位段 ，找到焦点竞争的薄弱环节 ，基于最容易下手的价位段的拳头产品开端构建营销模式 。
打造一套行之有效的营销模式主要有以下两个方面：
第一 ：用样板市场来验证营销模式的有效性 ，并总结完善营销模式 。
营销模式的开端建立要基于一个立足点 ，不易盲目扩大 。立足点就是试验田 ，用来验证营销模式的有效性 ，所以选取样板市场很要害 ，经销商的配合水平、业务团队的能力、市场竞争的强度、自身品牌的影响力等等 ，都是样板市场选择的条件 ，选取条件最好的点更易取得试点的乐成 。试点市场由焦点领导直接主持阵势 ，这是试点市场是否乐成的要害要素 。焦点领导亲自挂帅才华突破原有体制、机制 ，增加灵活性 ，提高决策效率 。
在试点乐成后 ，灵活的体制、机制、操作方法要加以牢固 ，总结成一套完善的操作要领 ，并从试点步队中抽调对试点市场操作理解透彻的人 ，选择另外的同量级市场进行模式开端复制 。在模式复制的历程当中找到执行中的问题点 ，深入推敲论证 ，并对原有的操作要领进行修正 ，确定最终的营销模式 。
第二 ：做好区域化结构 ，构建板块化市场 。
样板市场的重要使命是锤炼步队 ，待样板市场有一定的结果后 ，进行裂变复制 ，转动生长 ，量力而行 。营销模式经过试点、复制、总结、修正后 ，要进行更为宏观的区域化结构 ，确立板块化构建优势市场的思路 。对更宽大的目标市场进行分级 ，一般分为焦点市场、重点市场、潜力市场和一般市场 。
焦点市场以厂家主导的方法进行模式复制 ，确保模式复制的乐成；重点市场接纳厂商共建的方法进行模式复制 ，确保模式的有效性；潜力市场及一般市场暂不导入新的营销模式 ，以招商方法做区域的基础结构即可 。为配合模式复制 ，需要大宗能够掌握新模式的业务步队 ，在样板市场要大批招聘业务步队 ，通过样板市场锤炼业务步队 。在获得有效锤炼的业务步队中选择优秀人员调到新的目标市场 ，进行营销模式复制 。
关于市场的生长速度 ，企业要凭据自身实力状况和治理能力量力而行 ，转动生长 ，不要因盲目扩张而爆发较大的经营危害 。
路径五：锤炼一套具有战斗力的营销团队
营销执行以人为本 ，再好的战略战术 ，再好的想法和思路 ，最终都要落实到执行上 ，不然一切都是空谈 。因此 ，锤炼一套具有战斗力的营销团队是企业决胜的要害 ，是最重要的一个落地环节 ，也是检验、检核前面战略、战略、要领是否切合企业生长纪律的最有效的手段 。好的营销团队可以做到举一反三、步步为营 ，为企业的生长和生长保驾护航 。营销团队战斗力的打造具体要从六个方面着手：
第一 ：团队要有明确、清晰的目标 。
告竣目标的标准要明确、告竣目标的时间要明晰 ，并将目标剖析到相关各级经办人员 ，并清晰到每周、每日 。目标要可量化（如件数、铺货家数） ，标准要明确（2个单品进店 ，6个面以上算达标） 。忌目标模糊、不做成员剖析实时间剖析 ，不然容易导致责任不清、压力不可传导到执行末端 。
第二 ：团队要有告竣目标的路径 。
告竣目标的可执行的操作要领 ，通过培训、指导让每个相关人员掌握 。项目卖力人要研究执行战略 ，计划出合理可行的操作路径 ，并为团队的执行配备相应资源 ，整理出基础执行人员标准话术 。这样可解决团队成员能力差别 ，执行效果差别过大的问题 。
第三 ：团队要有奖罚步伐 。
对未完成目标的人员如那边罚 ，对完成目标的人员如何奖励 ，都需要考量 ，以提高相关人员的责任感及积极性 。除在绩效奖金体现经济手段外 ，还需要在日、周例会历程中进行表扬、批评、奖励、处分、体罚等作为辅助手段 ，告竣奖罚的最好效果 。
第四 ：团队要建立进程反响体系 。
按期由经办人员提报任务完成的进度 ，并附详细历程资料备查 ，可用按期集会汇报制度及报表实现 。如周例会、周报表及铺货明细资料等 ，由部分领导督增进度 ，指导并表扬先进、批评落后 。
第五 ：团队要建立历程监控体系 。
对已告竣的阶段性目标及结果目标进行检查 ，找出与目标标准不符的事项 ，可由部分经理或督查部的专项检查实现（以目标告竣标准为依据对进程反响体系中的详细历程资料进行检查） 。检查结果实时反响到项目卖力人处 ，对泛起的问题实时调解和奖罚 。
第六 ：团队要建立绩效评估体系 。
将告竣结果及检查结果交付人资部分 ，并综合评估 ，纳入绩效考核项 ，核算当月人为 ，实现奖惩 。
2024年 ，白酒行业产量仍然延续下滑态势 ，从2017年到2023年产量已经腰斩；行业的集中度也越来越高 ，头部企业的销量、利润的占比都在快速上升 。区域酒企想要逆势获得生长 ，就要进行深度厘革 ，从战略、品牌、产品、模式、团队等方面进行重构和打磨 ，完成自我的修复与生长 ，形成综合性的竞争优势 ，才华应对名酒、区域龙头和酱香品类的扩张之势 ，重拾上升之路 。
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