作者：球盟会咨询咨询师 汪雷
与一线都会的巨大调控压力相比 ，二三线都会的政策情况相对宽松 ，并且二三线都会的都会化率远低于一线都会 ，生长空间辽阔 ，同时地价和土地获取的难度亦相对较低。面对二三线都会的生长机缘 ，海内的地产巨头们开始将战略重心逐渐转移到二三线都会 ，加速业务下沉程序。面对众多来势汹汹的地产巨头 ，二三线都会的区域性中小房地产企业要如何应对？
一、明确战略定位 ，深耕区域 ，走差别化竞争路线
差别化竞争要求中小房企做深区域 ，做精产品。做深区域要求外地中小房地产企业 ，一方面在已有项目的区域拓展新的项目；另一方面 ，择机进一步深入到二三线都会区域内的县市一级 ，积极加入到政策勉励的城镇化建设中 ，在土地获取和其他相关方面获得地方政府的政策支持 ，降低土地获取的本钱。做精产品要求在产品塑造上 ，与全国性大型房地产企业接纳的标准化 ，�？榛粗频牟氛铰圆畋� ，外地中小房地产企业应接纳有区域特色的产品立异战略与之竞争。
二、摒弃“小而全”经营思维 ，聚焦价值链焦点环节
外地中小房地产企业资源、能力所限 ，这种情况下 ，应坚决摒弃“小而全”的经营思想 ，将自身的弱项环节业务以“相助”或“外包”的形式交由其他企业去做 ，自身则聚焦于将最有优势的焦点环节进一步强化 ，打造企业的焦点竞争能力 ，并不绝升级迭代。
三、增强联盟 ，强化可连续生长
区域性中小房企相关于大型房企来说竞争力弱 ，很难单独应对情况的变革和大型企业的竞争压力。通过战略联盟在技术、资金、信息等方面扬长避短 ，从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力�？芍氐阊≡裼胪獾赜胖史科蟆⒁幌叻科蠡蚪鹑诨瓜嘀�。近3年TOP100房企的平均销售权益比由2016年的85%下降为2018年的79.8% ，标明一线房企与本土房企相助开发项目的意愿有增无减。
四、优化内部治理 ，提质增效
首先 ，区域性房企治理运营水平相对落后 ，在提质增效方面尚有较大空间 ，提质增效主要从两个方面展开 ，一是合理计划运营节奏 ，强化高周转 ，二是立异融资方法 ，区域性房企目前的融资方法较为简单 ，可考虑资产证券化等新型融资方法 ，既包管融资能力 ，也尽可能降低融资本钱。其次 ，要重点从组织管控、流程管控和本钱管控三个方面优化管控体系。最后 ，要完善人才激励考核机制 ，引发人才活力 ，如员工持股、项目跟投等可以借鉴。
房地产行业雨露均沾的时代已经逐渐落幕 ，当下的区域性房企应接纳相对稳健的生长战略 ，坚持走“小而美”的生长门路 ，努力实现差别化竞争 ，成为区域性房企第一品牌。
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