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如何构建人力资源治理体系 ？从三条主线入手
来源: | 作者:徐锋?球盟会咨询高级咨询师 | 宣布时间: 2024-11-02 | 560 次浏览 | 分享到:

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治理线是第一条主线


治理线即治理链条，是凭据组织中上下级之间的治理关系而形成的，通� ？梢蕴逑治白芫�-副总经理-部分总监-部分经理-部分主管-部分员工”，在这条线里面可以很明显地看到组织中上下级的治理关系和汇报关系，这是组织中最基础、也是最明显的一条主线。治理线与主要组织中治理类人员较为相关，体现了组织中治理人员的晋升通道。

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职级线是第二条主线


职级线基于组织岗位职级体系，可以理解为组织中的员工晋升通道。岗位职级体系的搭建首先要对岗位进行横向分类，其次要对种种别的岗位进行纵向分级。

岗位分类应结合组织自身的情况进行巨细适中的划分，好比华为分为“职族-职类-子类”，关于相对规模较小的企业建议分为“职类-职种/序列”两层即可。（注：职种/序列是一系列事情性质相似的岗位的荟萃；职类是一系列事情职能定位相类似的职种/序列的荟萃；同理，职族比职类更高一层，是功效定位相似的一系列职类的荟萃。）

组织中职级的划分可以接纳自上而下或自下而上两种要领。自上而下即借助岗位价值评估工具进行，如美式IPE岗位价值评估工具、HAY公司三维度八要素价值评估法等，先评估出整个组织的岗位职级体系，再凭据组织岗位类别划分情况，将所有岗位凭据横向类别和纵向职级进行摊派，最终形成组织的分类分级的岗位职级表。

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自下而上的职级划分偏向与自上而下的要领流程相反，可是事情内容没有什么差别。这种要领是先在各个岗位类别（通常为职种/序列）中凭据岗位事情责任、任职要求以及行业普遍叫法对岗位进行自下而上的职级划分，例如人力资源序列自下而上可以划分为“专员-主管-高级主管-经理-高级经理-总监-总经理”等；研发序列自下而上可以划分为“助理工程师-工程师-中级工程师-高级工程师-资深工程师-首席工程师”；销售序列可以划分为“销售助理-销售专员-销售经理-区域经理-大区经理-区域总监-销售总监-销售总经理”等。当各序列内部的职级基本确定之后，再接纳岗位价值评估工具横向评估各个序列之间岗位的岗位相对价值，再结合评估结果，将整个组织的岗位进行分类分级摊派，最终形成能体现同一序列内部以及差别序列之间的岗位职级体系图谱。

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职级线体现了组织内部各岗位的价值崎岖、组织内部晋升的通道，是组织中薪酬激励机制和员工生长机制的基础。

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任职资格线是第三条主线


任职资格线即组织任职资格品级的划分，是组织任职资格体系的基础。组织凭据各序列各职级岗位的要求，对岗位任职人员的能力作出品级划分，并划定该岗位任职人员的基本任职要求，即为任职资格体系。任职资格体系一般包括基本要求、标准资格、参考项三个方面，其中，基本要求基原来自岗位说明书，与岗位说明书的任职条件一致；标准资格是焦点部分，是真正要区分和识别任职人员能力的部分，它包括维度和标准两个方面，一般包括知识技术、牢固行为、素质要项三个，然后对每个维度进行水平上的级别划分，从而将人员的能力作出条理上的区别；参考项就是在以上两项均差别不大，对人员的能力还不可作出明显的区分和判断时而应用的，属于“附加赛”。

组织凭据每个序列的员工生长纪律，对人员的任职资格品级作出划分，并对每个品级凭据上述任职资格的基本条件、标准资格、参考项等作出明确划定，从而形成组织整体的任职资格体系。

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任职资格线条的作用主要体现在它是上岗的必备条件。凭据组织划定，首先组织内所有员工都要纳入任职资格治理体系，以及晋升任职资格申报，并由组织进行按期认证。员工通过能力品级认证取得相关岗位的任职资格是其申请岗位晋升、岗位轮换的必备条件，即“要想开车必须有驾照”一个原理。因此，任职资格体系会推发动工不绝自我学习生长，以获取岗位职级的晋升，从而使得组织整体能力的提高。

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三条主线的相互关系


现代人力资源治理理念更强调差别化治理，其中员工生长路径的多元化即是其中重要的体现之一。以前的人力资源理念主要是“学而优则仕”，即专业事情做好了再往上进步似乎只能做治理者。但治理是要有天分的，许多技术做得好的员工，管起人来很是辛苦，因此现代人力资源治理为其设置了技术通道，即他还可以继续在专业上深造，其职级和人为也可以甚至高于治理人员，从而制止了对人才的错配。

凭据上述所言，治理线主要与治理人员相关，这条线的人员都具有治理责任，这些岗位可以漫衍在组织的各个序列和部分，研发人员也有治理人员，好比研发总监、研发经理，只不过研发经理的职级也可能比研发高级工程师低，同时在少数情况下，研发总监从治理线条来讲也需要对首席研发工程师进行治理，而首席研发工程师也需要向研发总监进行事情汇报，即便研发总监的职级可能与公司副总相当。相比职级线和任职资格线而言，治理线显得相对较为独立。

职级线是组织薪酬体系建立和任职资格体系建立的基础，同时也能体现组织岗位价值的公正性，以及是组织差别化人力资源治理的基础，因此是组织人力资源治理的焦点体系。

员工薪酬几多、薪酬的增长大都依赖于职级的晋升，而职级的晋升有一个必备条件就是获得相对应的任职资格评价。虽然，治理类也是遵今后规则。因此要在人员薪酬和职位提升的需求激励下，形成一个员工个人努力提升能力取得相应任职资格继而获取岗位晋升和薪酬的增长，最终推动整个组织能力的提高。

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结

语

最后需要说明两点：首先，组织三条线的建立，其基础是岗位的设置，没有规范的岗位设置，以上三条线险些不可能科学合理地建立起来；其次，无论是组织职类的划分粗和细、职级划分的多和少、任职资格条件的设置简单或庞大，其出发点都是为组织效劳，因此一定要结合组织的实际情况，不可僵化，因为脱离组织实际的人力资源治理机制毫无意义。


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