最近我们集中走访了多家中小型企业 ，他们的配合点是营收在3亿以下 ，员工人数在300人以内 ，首创人一般是做产品或市场身世 ，有很强的业务敏感性 ，乘工业春风而起 ，但组织和人力资源治理成为明显短板严重制约企业生长 ，遭遇了“生长痛”。
一、中小企业生长痛的典范体现
1、首创人是劳动模范 ，夙夜在公 ，但已经明显感受力不从心 ，难于驾驭企业。
2、组织能力缺乏 ，看到机缘抓不住。生长速度明显放慢 ，企业效益和效率走低。
3、创业初期是伉俪店 ，然后是家族成员、同学老乡入伙 ，企业长大但功效不健全。“能臣”、“忠臣”、“家臣”、“外臣”之间的关系难于平衡。
4、蛋糕出乎意料做大却没有明确分派规则 ，分钱、涨薪成了难题。
5、沾亲带故恒久在公司事情的员工能力没有提升 ，跟不上要求 ，人员冗余；同时无将可用 ，缺少能打大仗、恶战的上将、猛将。
6、老板也有治理提升的欲望 ，但随机漫步追热点 ，去读腾贵的EMBA,没理解配景和前提 ，今天阿米巴 ，明天OKR ，学狼性文化 ，没有抵达上下同欲却让上下痛不欲生 ，缘木求鱼、事倍功半。
7、企业价值链较短、产品或效劳简单 ，依靠资源或依附主厂 ，工业花样随时可能推翻 ，生存�；缬八嫘�。
8、有的祭出IPO大旗团结焦点团队 ，股权激励、上市领导 ，但往往坐而论道 ，担负了特别用度本钱却事与愿违。
二、透过现象看实质 ，一切回归基本面
企业生长推动首创人生长 ，企业规模的扩张要求首创人的花样放大。企业有自己的生命周期 ，首创人应该付与企业自我生长的能力 ，应该有意识将自我与企业逐步脱离。
“儿大不由娘”。要授权 ，要撒手 ，要制度管人、流程管事、团队打天下。要运用机制的力量引发人性的善、抑制人性的恶。要把主要精力运用到自身能力的复制上 ，选贤任能 ，亲自延揽一流人才、领军人才 ，培养后备人才。要认识到人与组织的相互作用关系 ，致力于打造高能量、正能量的组织 ，使平凡的人酿成优秀的人、优秀的人酿成卓越的人。
“乱花渐欲迷人眼”。每年有热点 ，年年有新词 ，但归根结底 ，企业是价值发明、价值创立、价值评价、价值分派的有机统一的闭环。对标优秀企业 ，要有历史的看法、生长的看法。应对生长痛 ，当务之急是构建利益分派的底层逻辑 ，我们建议底层逻辑应该是普适的、通行的实践 ，唯此才有说服力 ，才有操作性 ，才华与外部市场对标 ，才华做到主动选择高价值员工、能进能出、健康流动。
华为在1992年至1997年 ，引入岗位价值体系 ，价值评价和分派的底层逻辑至今未变。世界500强企业均恒久引入应用岗位价值评价体系。所以 ，定组织、定职能、定岗位、定职级、定目标是中小企业的治理刚需 ，按岗位价值付薪、按市场价格付薪、按业绩付薪、按能力付薪 ，在利益分派上不犯大错是企业家决策的基本面。
表1：华为人力资源体系遇到的主要挑战和相应的厘革步伐
三、生长痛的应对之策
客观的讲 ，绝大大都企业会较长时期停留在中小规模 ，自然消亡 ，就像一朵朵浪花 ，真实保存却未引起注意。从组织和人力资源的角度看 ，应对生长痛并顺利跨越成恒久 ，应该重点实施以下战略。
1、建立专注专业的人力资源部分。在这里谈企业应该建立人力资源部不是信口开河 ，事实上中小企业没有人力资源部分是常态。创业之初 ，企业没有设置人力资源部可以理解 ，老板一手抓经营一手抓治理 ，日积月累 ，习惯成自然 ，作者见过300人规模的企业还没有人力资源专业人员 ，而是由老板亲自计划所有人事事务的。没有人力资源部的辅助、没有文化的凝聚、价值观的引领 ，这样的人群不是团队 ，是团伙 ，各怀鬼胎是正常情况 ，分崩离析是早晚的事 ，企业也丧失进一步生长的可能性。
员工总数与人力资源专业人员数量的比例是1：50。缺什么补什么 ，快速成恒久企业人力资源建制可以适当超前。人力资源部分短期是用度开支 ，恒久是战略性投入 ，不要高估其短期价值 ，不要低估其恒久价值。
2、完成要害人员角色转换和认知升级。凡事都有两面性 ，因为路径依赖 ，“猛将发于卒伍”既是好事也是坏事。作者亲历不少企业 ，老板事情习惯多年稳定 ，事无巨细冲锋在前 ，头衔通货膨胀 ，总裁、总经理、总监一大把 ，但看具体履职情况 ，总裁干部分经理的事 ，部分经理干员工的事 ，企业治理体系没有系统升级 ，不少生产型企业与其说是一家独立公司不如说是主厂的配套车间。如果治理水平和认知水平恒久停留在这个阶段不必说上市、恒久可连续增长 ，就是生存都是问题。
应该认识到 ，产品红利、市场红利对情况有很强的依赖 ，是短暂易逝的 ，如果首创人不满足于小富即安 ，追求恒久乐成 ，则应该致力于追求治理红利、人才红利和战略红利。
某种意义上 ，客观世界是主观世界的反应 ，企业的机制反应的就是企业家的花样和认知 ，企业家的花样和认知极限就是企业的天花板。企业家应该与企业配合生长 ，退后一步 ，站高一步 ，不绝构建、升级自己与企业、自己与治理团队的关系 ，从具体事务中抽离 ，将更多时间精力用于战略选择、班子建设、文化建设、人才选拔、员工培养上来 ，为企业长治久安打下基础。
3、时刻关注组织能力打造和提升。不忘初心 ，方得始终。企业上市门槛将会越来越低、越来越容易 ，而恒久连续增长却将一直都很难。所以企业家应该专注、一以贯之地关注组织能力打造、推进组织协同 ，而不是追热点 ，被一些华而不实的名词迷惑心智 ，疏散注意力。注意到有些企业被流行一时的看法带进沟里 ，在没有厘清定位、分清责任的前提下想通过缩小核算单位、自负盈亏、一放了之 ，殊不知 ，组织、协调、命令、计划、指挥、控制这些基本治理行动与企业如影随形 ，是企业界限内应有之义 ，忽视前提、逾越阶段的举措其实质是堕怠心态的体现 ，对组织协同造成了无法挽回的伤害。
组织能力是一个公司所发挥的整体战斗力 ，是一个公司在某些方面能够明显逾越竞争敌手、为客户创立价值的能力 ，是企业翻开未来之门的钥匙。建立在某一领域的焦点能力需要5年、10年甚至更长时间。
员工能力是组织能力打造的焦点。人才是企业做好的基础 ，内部提拔+外部引进 ，把团队建设看成头等大事来抓。企业家要有当校长培养人的情怀。试想 ，以华为这样体量、这样领先的公司 ，纯粹靠挖角同行可能吗？要实验建立自己的学生兵步队 ，要百年树人的心态看待校园招聘。兵熊熊一个 ，将熊熊一窝 ，高层岗位要任用一流人才、领军人才。首创人要自我扬弃 ，不绝走出舒适区 ，不绝完善识人选人用人的能力 ，要运用科学机制治理人使用人 ，而非简单的任用“忠臣”。
综上 ，度过生存期 ，进入快速生长的企业 ，要健全组织功效 ，建立岗位价值体系 ，筑巢引凤 ，引进一流人才 ，排好队形 ，定好目标 ，分好钱 ，做到这些企业就能再上一个新台阶。
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